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OD組織發(fā)展與OKR績(jī)效管理

課程編號(hào):20696

課程價(jià)格:¥35000/天

課程時(shí)長(zhǎng):12 天

課程人氣:1143

行業(yè)類別:不限行業(yè)     

專業(yè)類別:企業(yè)管理 

授課講師:秦楊勇

  • 課程說明
  • 講師介紹
  • 選擇同類課
【培訓(xùn)對(duì)象】
?董事長(zhǎng)、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)
?戰(zhàn)略管理部部長(zhǎng)、計(jì)劃管理部部長(zhǎng)、管理創(chuàng)新部部長(zhǎng)、總裁辦主任、人力資源部部長(zhǎng)等
?分子公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)

【培訓(xùn)收益】
?對(duì)VUCA背景下的未來進(jìn)化型組織的全新思考
?對(duì)標(biāo)分析國際與國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)組織與HR管理的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
?與最頂尖的管理咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流
?掌握組織模式、權(quán)責(zé)、流程、角色與崗位、績(jī)效薪酬等操作方法

 

第一天課題:OD組織發(fā)展之組織診斷與設(shè)計(jì)(6小時(shí))

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第一部分 VUCA背景組織診斷與設(shè)計(jì)思考

頭腦風(fēng)暴:為什么要談組織診斷與組織設(shè)計(jì)?

戰(zhàn)略與組織模式、流程、架構(gòu)、HR邏輯關(guān)系

案例:M便利連鎖生態(tài)型公司打造敏捷的平臺(tái)化組織 

VUCA背景下組織診斷與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)施七步法

第一步組織模式與架構(gòu)、管理診斷;第二步組織模式選擇與解碼;第三步流程優(yōu)化與架構(gòu)設(shè)計(jì);第四步崗位與角色管理;第五步OKR工作法;第六步事業(yè)合伙人機(jī)制設(shè)計(jì);第七步實(shí)施與切換

2

第二部分 OD組織發(fā)展之組織診斷

1. 組織發(fā)展進(jìn)化金字塔組織、創(chuàng)新型組織、進(jìn)化型組織

案例:硅谷盛行合弄制、阿里巴巴前中后臺(tái)、奈飛文化手冊(cè)

2. 未來進(jìn)化型-自組織三大特征:自我管理、身心合一、進(jìn)化宗旨

3. 組織診斷的主要方法與工具:六盒模型、麥肯錫7S、戰(zhàn)略中心組織、4+X模型

4.  組織診斷報(bào)告一般結(jié)構(gòu)

案例:ABP股份有限公司組織診斷報(bào)告 

圓桌討論M智能化彩鋼板公司組織診斷

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第三部分OD組織發(fā)展之組織模式解碼

1. 認(rèn)識(shí)組織模式與解碼:組織功能定位\支持與控制\權(quán)責(zé)劃分

2.組織功能定位(前中后臺(tái)功能定位)

前中后臺(tái)組織功能定位:金融投控、戰(zhàn)略管理、運(yùn)營指導(dǎo)、運(yùn)營者

案例:華潤集團(tuán)總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造與組織功能定位

3.總部后臺(tái)對(duì)中臺(tái)、前臺(tái)的支持與控制

股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理層次、交叉持股、專業(yè)委員會(huì)、決策支持

4.前中后臺(tái)關(guān)系梳理——權(quán)責(zé)劃分

圓桌討論:權(quán)責(zé)劃分表填寫

4

第四部分 運(yùn)行流程與組織架構(gòu)優(yōu)化

1. 組織模式與運(yùn)行流程、組織架構(gòu)之間的關(guān)系

案例:組織模式與運(yùn)行流程、架構(gòu)不匹配的失敗

2. 流程設(shè)計(jì)四步法第一步 流程調(diào)研;第二步 識(shí)別與規(guī)劃 ;第三步 優(yōu)化重組;第四步 實(shí)施切換

3. 組織架構(gòu)優(yōu)化

ü 流程主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)-流程主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工具:流程歸集與職能分解矩陣

ü 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則

案例:美國無線T恤組織架構(gòu)中的互聯(lián)網(wǎng)思維

圓桌討論:學(xué)員企業(yè)流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)分享

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第五部分 崗位與角色管理

頭腦風(fēng)暴:到底是定崗定編還是角色管理?

1. 騰訊與阿里高層的角色管理與崗位管理

案例:角色管理中的認(rèn)領(lǐng)制度

2.定崗、定編與崗位說明的一般操作步驟

3.定崗定編的常見方法

預(yù)算控制法;勞動(dòng)定額法;回歸分析法;定性分析法;結(jié)構(gòu)比例法、標(biāo)桿對(duì)照法

4.崗位說明與描述崗位職責(zé)

圓桌討論:部門職能分解練習(xí)

5. 崗位說明書與人才畫像

案例:某互聯(lián)網(wǎng)公司人才畫像

6

第六部分 績(jī)效與薪酬體系優(yōu)化

Ø BSC、MBO、KPI,還是OKR制度?

頭腦風(fēng)暴:中國企業(yè)到底選擇BSC、MBO、KPI,還是OKR制度?

Ø 薪酬體系—事業(yè)合伙人制度

案例:某生態(tài)型公司的事業(yè)合伙人制度

第二天課題:OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(6小時(shí))

1

第一部分 KPI已死,OKR將成為主流?

案例:李彥宏的致歉信、績(jī)效主義毀了索尼

1. OKR的前世今生、7大特征、6大收益

2. OKR與KPI、BSC比較

3. OKR開發(fā)與應(yīng)用導(dǎo)入的三大模塊、五大步驟

4. OKR啟程需要注意的幾點(diǎn)問題

案例:Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE、華為、阿里等

2

第二部分 設(shè)計(jì)公司使命、愿景、戰(zhàn)略與年度OKR

1. 使命、愿景、戰(zhàn)略、年度目標(biāo)O、季度OKR之間的關(guān)系

2. 戰(zhàn)略分析的工具-戰(zhàn)略3大模塊4大工具、戰(zhàn)略地圖

3. OKR場(chǎng)景下使命與愿景設(shè)定技巧

案例Google、Facebook的使命與愿景

4. 設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)——財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)

5. 結(jié)合戰(zhàn)略分析,提煉年度目標(biāo)Objectives

Ø Objectives設(shè)定工具——戰(zhàn)略地圖、目標(biāo)樹

Ø Objectives設(shè)定應(yīng)當(dāng)注意的6大特征(挑戰(zhàn)、激動(dòng)人心并可實(shí)現(xiàn))

Ø Objectives描述三大注意點(diǎn)

案例M智能機(jī)器人公司的戰(zhàn)略地圖 

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第三部分  設(shè)計(jì)公司季度OKR

1. 公司與分級(jí)季度OKR設(shè)定全景圖

2. OKR開發(fā)與應(yīng)用的最主要載體工具-四象限矩陣

3. 將公司年度Objectives滾動(dòng)分解到季度并確定KRS

4. 公司季度OKR設(shè)定注意事項(xiàng)

Ø 注意Objectives與KRS的區(qū)別

Ø KR分解工具——價(jià)值樹

Ø KR5種類別、描述技巧與注意的6點(diǎn)問題

Ø 如何提煉健康度量項(xiàng)(狀態(tài)指標(biāo))

Ø 支持KRS周計(jì)劃編制技巧

圓桌討論:運(yùn)用四象限矩陣設(shè)定公司級(jí)季度OKR 

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第四部分  設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與員工分級(jí)的季度OKR

1. 各團(tuán)隊(duì)根據(jù)公司當(dāng)季度OKR自主設(shè)定團(tuán)隊(duì)季度OKR

案例:UBER的價(jià)值樹分解

2. 個(gè)人根據(jù)團(tuán)隊(duì)當(dāng)季度OKR自主設(shè)定團(tuán)隊(duì)季度OKR

3. 運(yùn)用“眾籌法”各層級(jí)OKR設(shè)定

Ø 注意“愿景型OKR”與“承諾型OKR”區(qū)別

案例:Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE等企業(yè)

圓桌討論:設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與員工OKR練習(xí)-“眾籌法”

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第五部分  OKR運(yùn)行管理與監(jiān)督

1. OKR整體運(yùn)行時(shí)間表(最佳實(shí)踐)

2. 周計(jì)劃、季中審視、季度回顧、半年與年度評(píng)估

3. OKR是否需要與考核激勵(lì)掛鉤?

4. OKR與考核激勵(lì)的無耦合、松耦合、緊耦合

案例:Google的半年與年度的績(jī)效評(píng)估perf review

6

第五部分  現(xiàn)場(chǎng)答疑

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