【培訓(xùn)對(duì)象】
初級(jí)、中級(jí)管理者、項(xiàng)目管理人員、戰(zhàn)略思維需要拓展的人員

【培訓(xùn)收益】
▲ 了解麥肯錫系列方法論,理解西方的方法論更加側(cè)重程序、分析和邏輯； ▲ 學(xué)會(huì)陳述問題和分解問題，掌握問題驅(qū)動(dòng)力分析方法； ▲ 學(xué)習(xí)問題的剖析常用方法，掌握假設(shè)、框架和求證的邏輯結(jié)構(gòu)。 ▲ 掌握獨(dú)立和更多的信息處理原則。 ▲ 掌握故事線的作用、掌握TOPS的原則對(duì)于梳理信息的作用。 ▲ 掌握演繹、歸納的邏輯結(jié)構(gòu)。

第一步：?jiǎn)栴}描述
1. 明確企業(yè)要解決的基本問題
2. 具體的、有內(nèi)容的描述問題
3. 清楚列示問題涉及的各方面信息

第二步：?jiǎn)栴}的分解
一、為何要進(jìn)行分解
1. 分解是提出假設(shè)的基礎(chǔ)
1）提出假設(shè)
2）搜集資料
3）分析論證假設(shè)
4）完成咨詢報(bào)告
2. 理清思路
1）分解區(qū)分
2）設(shè)置優(yōu)先順序
二、問題分解的原則
1. 內(nèi)容是不是全面充分？
2. 分解后的要素是不是相互獨(dú)立？
三、問題分解的方法
1. 不斷提出假設(shè)，不斷進(jìn)行修正
尋寶游戲
2. 探尋產(chǎn)生問題的深層次原因
1）追根溯源
2）多問幾個(gè)為什么
3. 使用樹狀圖分解描述問題
1）魚骨圖
a原因分析
b從問題開始逐步分解
c使用推理假設(shè)邏輯樹解決問題
d樹的結(jié)束點(diǎn)即是原因
2）問題圖
a假設(shè)判斷
b提出假設(shè)
c尋找論據(jù)
d證明或否決
3）邏輯圖
a判斷相關(guān)原因
b提出可用“是”或“否”回答之問題
c按邏輯排序，找出相關(guān)事實(shí)
d形成各種選擇
4. 對(duì)問題的各種因素取舍分析
1）用20/80法則發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素
2）不斷進(jìn)行頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）

第三步：?jiǎn)栴}的規(guī)劃
一、規(guī)劃中應(yīng)清楚列示的環(huán)節(jié)
1. 問題的描述
2. 問題的假設(shè)
3. 問題的分析
4. 分析問題所要的資料來源
5. 對(duì)問題各部分的分工和計(jì)劃
6. 最終提交的報(bào)告
二、制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃

第四步：信息的整理
一、資料的編輯檢驗(yàn)
1. 檢查資料完整性
1）分析來源
2）交叉核對(duì)
2. 核實(shí)記錄的描述的清晰性
3. 排除或改正錯(cuò)誤
4. 確認(rèn)符合資料收集的統(tǒng)一格式
二、資料整理分類
1. 按時(shí)間分類
1）表明趨勢(shì)變化速度
2）隨機(jī)和周期性波動(dòng)
2. 按部門分類
1）檢查各部門存在問題
2）以及各部門間的聯(lián)系
3. 按責(zé)任分類
1）判斷具體問題的責(zé)任承擔(dān)者
4. 按結(jié)構(gòu)/過程分類
1）確定局部變革如何影響整體
2）對(duì)具全局影響的個(gè)別單位采取行動(dòng)
5. 按影響因素分類
1）考察影響問題各因素間的關(guān)系

第五步：分析和論證
一、分析論證的原則
1. 以假設(shè)為前提，事實(shí)為依據(jù)，結(jié)構(gòu)化論證
2. 盡可能簡(jiǎn)化分析
3. 要充分利用團(tuán)隊(duì)力量
4. 對(duì)困難要有心理準(zhǔn)備
5. 不要害怕創(chuàng)新
二、分析論證的方法
1. 因果分析
1）不要把問題的結(jié)果當(dāng)成原因
2）尋找主要原因
3）一果多因與一因多果
2. 比例分析
1）分析因素間存在定性關(guān)系
2）此關(guān)系可用比例度量
3）必須與標(biāo)準(zhǔn)或已知情況比較
3. 桿比較
1）確定進(jìn)行標(biāo)桿比較的問題）
2）尋找最佳等級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
3）收集標(biāo)桿數(shù)據(jù)
4）比較分析自身與標(biāo)桿企業(yè)的差距
5）制定縮小差距的方案
4. 趨勢(shì)分析
1）關(guān)注發(fā)展趨勢(shì)
2）未來不是過去趨勢(shì)的延伸
3）德爾菲法
5. 模型分析
1）體現(xiàn)咨詢公司實(shí)力和特色
2）以大量知識(shí)和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)
3）專有的、差別化的分析方法

第六步：建議的提出
1. 總結(jié)問題分析的結(jié)果
2. 根據(jù)結(jié)果建立論點(diǎn)，按照結(jié)構(gòu)化方式組織論點(diǎn)
3. 推出解決方案的建議，針對(duì)問題的關(guān)鍵因素制定行動(dòng)方案

第七步：方案的表達(dá)
使用大量的圖形（表）清楚生動(dòng)的表達(dá)
一、對(duì)問題進(jìn)行描述：描述問題的性質(zhì)與內(nèi)容
1. 歷史對(duì)比圖
2. 柱狀圖
3. 餅狀圖
4. 散點(diǎn)圖
二、問題分解過程中：描述導(dǎo)致問題的各種原因
1. 樹狀圖
2. 魚骨圖
三、問題分解之后：進(jìn)一步分析不同因素間的相對(duì)重要性，判斷哪些是解決問題的關(guān)鍵因素
四、問題的分析論述：用一些模型圖說明問題
課堂練習(xí)：
1）采用麥肯錫大量實(shí)際案例進(jìn)行問題處理練習(xí)
2）結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行教學(xué)

（結(jié)束） 

思維技術(shù)訓(xùn)練專家
21年TTT授課經(jīng)驗(yàn)
8年保險(xiǎn)、10年銀行工作經(jīng)歷
麥肯錫技術(shù)專家
平安集團(tuán)培訓(xùn)體系核心見證官
曾任：麥肯錫丨項(xiàng)目經(jīng)理
曾任：聯(lián)行財(cái)富股權(quán)投資公司丨投資部總經(jīng)理
曾任：某保險(xiǎn)股份公司丨歷任業(yè)務(wù)主任、業(yè)務(wù)經(jīng)理區(qū)經(jīng)理、營(yíng)銷部經(jīng)理
現(xiàn)任：某股份制商業(yè)銀行丨人事培訓(xùn)部經(jīng)理、某銀行大學(xué)千人講師團(tuán)最佳講師

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
◆ 至今訓(xùn)練過1200多位優(yōu)秀培訓(xùn)師。
◆ 擁有數(shù)千場(chǎng)TTT、思維技能的授課經(jīng)驗(yàn)，學(xué)員覆蓋全國(guó)所有省會(huì)城市。
◆ 曾參與國(guó)家推動(dòng)的黨校內(nèi)TTT課程落地實(shí)施，參與國(guó)家資格1、2、3級(jí)培訓(xùn)師認(rèn)證培訓(xùn)。
◆ 擁有多家企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，包括韓國(guó)三星、美的集團(tuán)、中海油建、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、深圳地鐵、廣州中交城投等眾多知名企業(yè)。
◆ 至今在某股份制商業(yè)銀行工作，因在信用卡、零售、人力資源等條線均有任職經(jīng)歷，系統(tǒng)熟悉零售條線業(yè)務(wù)和私行、銀保等產(chǎn)品，并協(xié)助完成了256個(gè)銀行制度的制定與頒布。
◆ 完成所在銀行整個(gè)信用卡團(tuán)隊(duì)前后線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的體系訓(xùn)練，建立了全體系的銀行（零售）課程，連續(xù)12年獲得銀行最佳培訓(xùn)管理獎(jiǎng)和銀行大學(xué)最佳培訓(xùn)師稱號(hào)。
◆ 作為投資戰(zhàn)略顧問，建立起了北京、上海、杭州、深圳等一線城市的靜調(diào)對(duì)接體系；建立財(cái)富市場(chǎng)融資評(píng)估定價(jià)系統(tǒng)，成為市場(chǎng)風(fēng)向標(biāo)，在市場(chǎng)上具有一定的影響力；截至目前協(xié)助5家小型企業(yè)在九鼎、紅杉、可可資本等融資十億多元人民幣。

主講課程
TTT課程系列：
《故事的力量——表述力實(shí)戰(zhàn)技能訓(xùn)練》
《有力表達(dá)破解銷售密碼》（銀行版）
《萃取技術(shù)之銷售成功案例萃取》
《人課合——蝶式蛻變訓(xùn)練TTT》
思維技術(shù)系列：
《能拓——創(chuàng)新思維訓(xùn)練》
《問題分析與解決能力實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練》
《思維導(dǎo)圖——實(shí)戰(zhàn)思維技能訓(xùn)練》
《捷思善語(yǔ)——金字塔思維職場(chǎng)高效溝通訓(xùn)練》

課程特色：
◆ 講師的TTT授課模式區(qū)別于傳統(tǒng)靠逐一點(diǎn)評(píng)學(xué)員的模式來消磨授課時(shí)間的訓(xùn)練方式，實(shí)戰(zhàn)基于需求，問題解決針對(duì)性強(qiáng)，學(xué)員培訓(xùn)前后能力變化立竿見影，最后特設(shè)培訓(xùn)效果匯報(bào)評(píng)估環(huán)節(jié)，TTT效果是否達(dá)到預(yù)期，成果一目了然，敢于被檢驗(yàn)。
◆ 擅長(zhǎng)運(yùn)作大項(xiàng)目組，為企業(yè)制定戰(zhàn)略，可以分享自身在引導(dǎo)組織發(fā)展中的創(chuàng)新思維、系統(tǒng)思維及格式思維等。

 

• Office綜合技能訓(xùn)練與實(shí)操課程

   

  【課程大綱】一、Excel商務(wù)數(shù)據(jù)處理與分析之技巧實(shí)操1、如何函數(shù)查詢與引用2、如何利用函數(shù)操作文本3、數(shù)據(jù)透視表4、字段安排5、過濾數(shù)據(jù)理解數(shù)據(jù)透視表二、PPT撰寫與呈現(xiàn)1、成功的商務(wù)文案應(yīng)該具有結(jié)構(gòu)2、不同類型信息展示規(guī)則①文字類信息②數(shù)據(jù)類信息③圖示類信息3、通過文字陳述內(nèi)容4、通..

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• 餐飲企業(yè)經(jīng)驗(yàn)萃取與導(dǎo)師工作技能訓(xùn)練

   

  【課程說明】對(duì)很多餐飲企業(yè)來說，員工的經(jīng)驗(yàn)是一筆寶貴的財(cái)富，是推動(dòng)崗位管理者持續(xù)發(fā)展的核心資源，但在現(xiàn)實(shí)中卻存在著諸多的問題和挑戰(zhàn)：餐飲企業(yè)最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)，關(guān)鍵崗位員工流失、核心崗位專家與管理者離店與退休，他們的寶貴經(jīng)驗(yàn)也將隨之流失。新員工摸著石頭過河，從頭再來，增加了探索時(shí)間和試錯(cuò)成本，成長(zhǎng)速度緩慢，崗位管理者與專家的價(jià)值無(wú)法體現(xiàn)。..

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• 知彼解己、化百煉鋼為繞指柔 ——理財(cái)經(jīng)理核心技能訓(xùn)練

   

  導(dǎo)引：銀行零售個(gè)金營(yíng)銷現(xiàn)狀和痛點(diǎn)一、意識(shí)的改變迫在眉睫1. 品牌意識(shí)2. 客戶意識(shí)3. 經(jīng)營(yíng)意識(shí)4. 服務(wù)意識(shí)第一講：打造個(gè)人品牌一、在客戶心中樹立以專業(yè)為核心的品牌形象痛點(diǎn)解析：利益型客戶的追求是什么？痛點(diǎn)解析：客戶的邀約難是什么原因造成的？案例：海底撈的服務(wù)引導(dǎo)性。二、向客戶傳遞我們專業(yè)性的渠道案例..

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• 制造型企業(yè)金牌班組長(zhǎng)技能訓(xùn)練

   

  第一部分 班組長(zhǎng)的職責(zé)、角色、態(tài)度1、班組長(zhǎng)的主要職責(zé)勞務(wù)管理現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理輔助上級(jí)支持你所在區(qū)域?qū)σ韵聨追矫孀鞒鲐暙I(xiàn)班組長(zhǎng)的六大核心使命-QCDSPM2、班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知從“自己做”到“帶..

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• 實(shí)用采購(gòu)問題分析與采購(gòu)綜合技能訓(xùn)練

   

  一、采購(gòu)的戰(zhàn)略與決策1、采購(gòu)的含義及深度解析 2、什么是采購(gòu)職能3、什么是戰(zhàn)略采購(gòu) 4、采購(gòu)品種的戰(zhàn)略決策5、對(duì)供應(yīng)商的戰(zhàn)略決策 6、不同的采購(gòu)方式及其選擇7、采購(gòu)要絕對(duì)的“物美價(jià)廉”? 8、供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研的價(jià)值與特性9、產(chǎn)品的采購(gòu)特性及壽命周期 10、案例：供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研案例分析與評(píng)估..

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• 實(shí)用采購(gòu)問題分析與采購(gòu)綜合技能訓(xùn)練

   

  一 采購(gòu)戰(zhàn)略與流程采購(gòu)的戰(zhàn)略與決策1.采購(gòu)的含義及深度解析 2.什么是采購(gòu)職能3.什么是戰(zhàn)略采購(gòu) 4.采購(gòu)品種的戰(zhàn)略決策5.對(duì)供應(yīng)商的戰(zhàn)略決策 6.不同的采購(gòu)方式及其選擇7.采購(gòu)要絕對(duì)的“物美價(jià)廉”? 8.供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研的價(jià)值與特性9.產(chǎn)品的采購(gòu)特性及壽命周期 案例：供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研案例分..

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