在企業(yè)發(fā)展的過程中，對于人的需求永遠存在兩個考量的維度，一個是數(shù)量，一個是質(zhì)量。同時越來越多的企業(yè)管理者認識到，在企業(yè)經(jīng)營管理的過程中，建立內(nèi)部人才培養(yǎng)體系和機制是一件很有必要的事情，于是我們會看到這樣的場景：很多人力資源管理者或者培訓管理者，在談到內(nèi)部人才培養(yǎng)的時候，言必稱要建立培訓體系，并且熱衷于培訓體系的框架建設(shè)，致力于培訓體系建設(shè)過程中所需要的技術(shù)工具的學習和運用。在這樣的背景之下，各種潮流的理論和工具包括各種培訓形式，都應運而生。比如從開始的拓展訓練，到魔鬼訓練營，再到所謂的教練技術(shù)，世界咖啡，行動學習，建構(gòu)主義，翻轉(zhuǎn)課堂等等，諸如此類。

         然而在經(jīng)歷這樣一次次的潮流的更替之后發(fā)現(xiàn)，我們最初的目的：通過建立完善的培訓體系，來建立內(nèi)部人才的培養(yǎng)機制和體系，從而培養(yǎng)高潛力的具有專業(yè)技術(shù)能力以及具備領(lǐng)導力的管理者并沒有實現(xiàn)。當然在這些技術(shù)工具使用的過程中，也會有一些效果出現(xiàn)，比如，經(jīng)歷一次拓展訓練之后，團隊的凝聚力是有一定的提升，員工工作的積極性也有一定的改善，但是好景不長，隨著訓練的結(jié)束，很快，員工又恢復到之前的狀態(tài)，甚至出現(xiàn)短暫的低谷，員工的績效在一個時間周期內(nèi)會出現(xiàn)非常明顯的下滑。

       還有一種比較極端的情況，一家公司的培訓體系建立的非常完善，培訓體系的各個環(huán)節(jié)比如內(nèi)部講師體系，課程體系，培訓的組織管理體系相互連接的也很順暢，但是最后發(fā)現(xiàn)，在這個培訓體系之下，培養(yǎng)出來的具有勝任素質(zhì)的管理者，并沒有產(chǎn)生期望的高績效，相反很容易帶來組織的動蕩，比如，中層管理者與組織內(nèi)的高層和基層管理者，產(chǎn)生溝通的脫節(jié)與障礙，甚至出現(xiàn)在一定時間段內(nèi)，這一部分被培養(yǎng)出來的管理者陸續(xù)離開企業(yè)，另謀高就。這樣的一個極端的狀況雖然很少發(fā)生，因為很少有企業(yè)能建立相對完善的培訓體系，并且運營的相對順暢。但是這個極端的案例也從某個角度反映了一個可能存在的更加嚴重的問題，那就是：企業(yè)的培訓體系建立的越完善，發(fā)生的成本也越高，但是績效的提升未必有效，甚至會傷害組織正常的績效提升。

       那么，通過建立完善的培訓體系，來建立內(nèi)部人才培養(yǎng)機制和體系，從而培養(yǎng)符合組織發(fā)展需要的高潛力管理者，提升組織的績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，這條看似科學的路徑，問題到底出現(xiàn)在哪里？在談去TMD的培訓體系之前，我們先來厘清幾個和培訓有關(guān)的概念：1、培訓；2、培訓的目的；3、培訓的本質(zhì)。

1、培訓的概念

       百度詞條關(guān)于培訓概念的界定：培訓是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓誡行為。

       透過這個概念，我們會發(fā)現(xiàn)，在很多情況下，我們對于培訓的理解還是處于最基本的教與學的階段，縱然諸多培訓技術(shù)的使用，使得培訓過程的體驗更加美好，依舊很難通過培訓實現(xiàn)改變員工行為習慣從而提升個人和組織績效的目的。

2、培訓的目的

       我們通常的理解是，培訓的目的是為了改變行為，從而提升個人和組織的績效。通過大量的企業(yè)實踐發(fā)現(xiàn)，試圖通過培訓去改變員工的行為，更多的時候是一種一廂情愿的美好愿望而已。從組織行為學的角度來看，行為改變需要幾個前提條件：

       首先是同步，企業(yè)中的各類人才只有科學合理的整合之后，才有可能成為企業(yè)具有持續(xù)競爭力的源泉。人才整合的基礎(chǔ)就是參與其中的各類人才是在“一個頻道”上的。比如，對于企業(yè)戰(zhàn)略、目標、文化的理解一致，再具體到實際的培訓項目實施的過程中，臺上的講師和臺下的學員，作為上級的教練和作為下屬的被培養(yǎng)者，職能部門與業(yè)務(wù)部門等等，兩者之間首先要建立同步的頻道，才有可能抬著轎子朝前走；

       其次是信賴，當人才之間建立了同步的頻道之后，信賴才會建立，信賴會使組織中各個層級的人才關(guān)系更加緊密，這樣的信賴關(guān)系不是建立在人類最原始的情感基礎(chǔ)之上，而是建立在對組織目標，組織行為，及組織規(guī)劃一致認可的基礎(chǔ)之上；

       再次是引導，當更加緊密的信賴關(guān)系建立之后，引導才能發(fā)揮作用，這一點在組織內(nèi)部的人才培養(yǎng)中特別明顯。有個說法是，員工因為公司而加入，因為其上司而離開，離開是因為和上司之間的沖突或者矛盾或者不認可。類似的道理在組織的人才培養(yǎng)體系中同樣適應，員工沒有得到適當?shù)恼_的有前景的引導，使得對于個人和組織未來的發(fā)展充滿了各種不確定性；

       最后，當引導產(chǎn)生效果（績效）的時候，影響力就建立了起來，這種影響力，來自于上級對下級，平級之間，還包括下級對上級以及職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的影響力，當影響力系統(tǒng)建立并發(fā)揮作用的時候，組織中的個體行為才有可能發(fā)生變化，也就是我們通常所說的環(huán)境塑造人。

3、培訓的本質(zhì)

       關(guān)于培訓的本質(zhì)，有很多種理解，通常的觀點認為，培訓的本質(zhì)是為了增加知識，或者改變思維方式，或者通過培訓提升自身和組織的績效。這樣的觀點還是把培訓當做了一個獨立的行為去理解，而實際上培訓是一個系統(tǒng)性的動態(tài)的并且持續(xù)進行的的行為。所以歸根結(jié)底，培訓的本質(zhì)在于讓行為發(fā)生?，F(xiàn)實的情況是，我們在理解和建立培訓體系的過程中，往往是忽略了這樣的一個過程，也就是培訓到轉(zhuǎn)化（產(chǎn)出）的中間環(huán)節(jié)。雖然在培訓體系中有效果評估環(huán)節(jié)，但是這個效果評估的“對象”或者“樣本”更多是我們預設(shè)想象出來的。而不是遵循了培訓到產(chǎn)出的邏輯關(guān)系。

       基于幾個概念的解讀，我們會發(fā)現(xiàn)，通常情況下，我們對于培訓體系的理解存在很大偏差，很多時候我們把培訓體系等同于人才培養(yǎng)體系，我們寄望于建立培訓體系從而打造內(nèi)部人才培養(yǎng)體系，就好比是拿了一雙38碼的鞋子，往40碼的腳上去硬套。結(jié)果就是，鞋子看的很漂亮，很精美，光鮮亮麗，但腳很不舒服，穿了之后腳很快會被磨破，鞋子也會很快變形。歸根結(jié)底的原因在于，培訓體系只是一個工具，僅此而已。培訓體系是否有效，要看這個工具是否適應組織的人才培養(yǎng)體系，人才培養(yǎng)體系是否適合組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標。

       埃森哲卓越績效研究院執(zhí)行院長羅伯特.托馬斯在提出人才驅(qū)動型組織的概念，將其定義為：致力于創(chuàng)建人才管理的卓越手段，從此為組織帶來巨大的收益。并且指出人才驅(qū)動型的組織善于確定人才需求，發(fā)現(xiàn)人才的不同來源渠道，開發(fā)組織中個人和集體的才智，并能合理配備人才，使人才全心全意的工作并順應企業(yè)最迫切實現(xiàn)的目標，一旦這些人才管理能力得到高度整合，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相配合，并與企業(yè)的運營過程相輔相成，他們將構(gòu)成非凡的組織能力，成為持久競爭優(yōu)勢的源泉。

       很多企業(yè)基于發(fā)展戰(zhàn)略建立了人才標準，卻形同虛設(shè)，耗費巨資建立的人才測評工具，最后測評的結(jié)果卻服務(wù)于領(lǐng)導要求，引進的的培養(yǎng)課程體系，卻成了管理者休假的首選，購買的學習系統(tǒng)（如E-L）也成了“政績工程”，傾心打造的講師隊伍卻被業(yè)務(wù)部門的top視為不務(wù)正業(yè)。諸如此類，我們不否認企業(yè)對人才的重視，但是沒有把人才培養(yǎng)納入企業(yè)的運營之中，以至于無論是人才標準，人才評價，還是人才培訓，與人才自身在企業(yè)中的貢獻，發(fā)展，激勵都沒有關(guān)系，培訓體系（人才培養(yǎng)體系）與運營體系之間是兩個獨立的循環(huán)。兩個獨立的循環(huán)沒有交集，結(jié)果只能是漸行漸遠。