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績效和考核是一個強有力的指揮棒,對于傳統(tǒng)企業(yè)的重構(gòu)起到很大的推波助瀾作用。從部分傳統(tǒng)企業(yè)來看、組織結(jié)構(gòu)復雜,對形式判斷失誤,對消費趨勢變化反應冷淡,包括導向、績效、考核、評估體系未實時調(diào)整都被視為互聯(lián)網(wǎng)化的原因。
績效評估指標需要根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略、趨勢和發(fā)展階段進行調(diào)整,其中包括政策導向、競爭力評估指標、創(chuàng)新評價以及財務目標,需要具有一定的靈活性,以確保關鍵評估標準的有效性和相關性。
你也能看到一些現(xiàn)象:在一個企業(yè)的年度發(fā)展戰(zhàn)略中,屢次提到互聯(lián)網(wǎng)化的問題,但是在營銷戰(zhàn)線的考核體系中,卻對傳統(tǒng)方式、傳統(tǒng)產(chǎn)品賦予了更多的績效考核——雖然耳朵里面灌輸?shù)亩际且苿踊ヂ?lián)網(wǎng)的工具,腦袋里面所惦記的卻是老市場、老方法、老產(chǎn)品,因為老市場、老產(chǎn)品、老方法能使營銷人員得到更多的年終獎,
這就是一只龐大的攔路虎,如此情況比比皆是,不僅發(fā)生在營銷,同樣也發(fā)生在研發(fā)、管理等各種考核體系甚至是行業(yè)層面的考核和導向之中。
在傳統(tǒng)領域投入精力去保持現(xiàn)有的市場份額,采取老方式進攻新的市場,而忽視需要較長培養(yǎng)時間的新產(chǎn)品、新工具、新策略,不敢進行互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新,擔心創(chuàng)新影響目標的實現(xiàn)。面臨現(xiàn)實的增長率要求,傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)實的選擇是,不太可能把所有重點都放在需要長期孵化的互聯(lián)網(wǎng)化項目或者新興的細分市場等任何非立竿見影的創(chuàng)新上來。
于是不知不覺地進入了創(chuàng)新的困境——雖然企業(yè)可能認為能夠控制企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新資源的分布和流動,但是最終決定創(chuàng)新重點、創(chuàng)新資金、創(chuàng)新人才以及創(chuàng)新方向如何走向的,實際上是主流消費者和非長期的戰(zhàn)略目標。這是所占據(jù)的地位、發(fā)展節(jié)奏以及考核目標等多種力量所綜合決定的。
你的企業(yè)是否也存在互聯(lián)網(wǎng)化的“創(chuàng)新者困境”呢?想想對你的高管、對你的中層績效考核體系,是否直接與當前績效掛鉤?
其實,就在你的高管、你的中層被短期的業(yè)績考核捆綁的時候,你的競爭對手已經(jīng)悄然無息地殺入你的地盤,進入“互聯(lián)網(wǎng)+”的新興市場,當然,有的市場還有機會,就如同三星也給小米留下了一個空間,有的機會確實稍縱即逝,錯過這村,馬上就沒那個店了,如同柯達。
所謂績效導向,就是在確定互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略之后,如果不投入與互聯(lián)網(wǎng)化目標相匹配的資源,也不投入人才和才能,那么也就是一句光輝口號,直到喊出你被拋棄而已。
所謂績效導向,正如哈默所說:讓市場來考核員工——傳統(tǒng)企業(yè)按照工作時間、工作貢獻支付薪酬體系是否實現(xiàn)?一年兩度的考核是否貼近市場?績效導向是否能夠聽見一線轟隆隆的炮火聲?
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