顛覆性的技術(shù)通常都是從邊緣、從外面引申而來。

                                          ——《連線》雜志創(chuàng)始主編  凱文.凱利

       在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，很多顛覆性的創(chuàng)新都產(chǎn)生于你所看不到的邊緣地帶。1963年本田汽車將助力電動系統(tǒng)放入第一輛汽車的時候，汽車產(chǎn)業(yè)之都的底特律人對此皆嗤之以鼻——這僅僅是一個小小的玩具。

       移動互聯(lián)網(wǎng)時代也有很多小小的創(chuàng)新，在傳統(tǒng)企業(yè)看來只是一些“小兒科”，根本不足掛齒，但是結(jié)果就是那么無情，正是這些被看不起、看不到的邊緣化創(chuàng)新，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)。

       正如本田的助力電動系統(tǒng)，這一個被普遍認(rèn)為很小很小的項目，通過持續(xù)的改進，加上本田公司在技術(shù)上的不斷創(chuàng)新和顛覆，尤其是他發(fā)明的助力電動引擎，最終建立了一個新的汽車帝國，而通過這樣一家大公司，最終結(jié)果是破產(chǎn)，而底特律也失去了汽車產(chǎn)業(yè)中心的地位。

       雀巢公司深知大型公司推行顛覆性創(chuàng)新的難度，因為這要從成熟的業(yè)務(wù)中抽出資源或者放著好好的老市場、老產(chǎn)品不做，偏偏搞創(chuàng)新產(chǎn)品，這是非常讓人難受的——放著大把銀子不使勁抓，顛覆性創(chuàng)新的市場和產(chǎn)品能掙幾個錢??！新東西可能還會對老產(chǎn)品造成沖擊，在產(chǎn)品更新?lián)Q代、自然取代中，甚至?xí)：Φ奖驹?。轉(zhuǎn)型初期全身都疼的蘇寧同樣遇到了業(yè)務(wù)影響線下業(yè)務(wù)的問題。

       但是聰明人都知道：被自己的線上業(yè)務(wù)PK掉，總比被競爭對手干掉要舒服一些。移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路雖然艱苦，但是總要走下去，掉隊即死亡。

       雀巢公司的CEO毛赫也是一位類似于喬布斯的人物，他非常明白，在傳統(tǒng)的市場上創(chuàng)造新的市場，傳統(tǒng)企業(yè)的規(guī)模、優(yōu)勢、歷史、文化，既是最大的資源，又是最大的障礙。

       在超越傳統(tǒng)的思維方式驅(qū)動下，她做了非常英明的安排——開發(fā)Nesprresso產(chǎn)品。

       Nesprresso是雀巢公司的膠囊式咖啡機及相關(guān)產(chǎn)品的品牌。膠囊式咖啡機是近年出現(xiàn)的新型咖啡機，定位于家用和辦公室用。膠囊式咖啡機最大的特點是不能磨豆、不能使用咖啡粉進行沖泡，只能使用專門的咖啡膠囊，也因此使它的推廣受到極大的限制。膠囊式咖啡機的操作比半自動咖啡機和全自動咖啡機簡單得多，往往只需一個按鈕就可以完成操作。另外膠囊式咖啡機因為其獨到的工作方式也省去了全自動咖啡機的磨豆等部件，使其體積更輕巧，成本更低廉。

       雀巢公司專門成立了一家全資的獨立子公司，嚴(yán)嚴(yán)實實地把它罩了起來，避免受到母公司的煩擾，以及其他品類的騷擾，也避免了母公司財務(wù)部門的盈利壓力。

       獨立的公司也不用遵循水類、奶粉類等其他部門的各種潛規(guī)則、明規(guī)則，也不用在各個品類中排名，更不用煩憂賣水的、賣奶粉的去賣咖啡機（本身也不是一個渠道）。

       如果互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新和變革項目和傳統(tǒng)項目在同一組織，那就會與它們進行優(yōu)先順序比較，很難冒出頭來，新的實驗處在萌芽期，如果回報率、利潤額和傳統(tǒng)項目在同一起跑線上比較，一定會死翹翹。