葛優(yōu)在《天下無賊》里說了句名言：“21世紀(jì)最缺的是什么？人才。”其實(shí)缺乏的不是人才而是缺乏“創(chuàng)新人才”這一特殊“規(guī)格”——這里所指的是部分企業(yè)缺乏良好的戰(zhàn)略實(shí)施的自下而上的領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)新者以及所配套的環(huán)境、氛圍、團(tuán)隊和文化。

       導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”步伐停滯的重要原因，不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域的人才缺乏，更重要的是在管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、消費(fèi)者把握創(chuàng)新趨勢等關(guān)鍵領(lǐng)域缺乏必要的能力。正如作家喬治.季德爾所說：資本是一種稀缺資源，人們應(yīng)該不惜一切代價保護(hù)資本。但是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，看看企業(yè)大量的現(xiàn)金儲備和風(fēng)投資金就明白，現(xiàn)金不再是稀缺資源——吸引和有效配置移動互聯(lián)網(wǎng)時代的合適人才，擁有抓住發(fā)展機(jī)遇的能力才是真正的稀缺資源。

       不能轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢的技術(shù)是無本之木，沒有來自于對變化深入了解的技術(shù)創(chuàng)新是無源之水，缺乏創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊和員工的創(chuàng)新是無基大廈——在互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)中，最活躍的經(jīng)濟(jì)資源是具有創(chuàng)新意識的領(lǐng)導(dǎo)者、天對和員工。

       擁有強(qiáng)勢文化的企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)化的突破性創(chuàng)新人才會嚴(yán)格地遵循內(nèi)部提拔政策，以符合持續(xù)性創(chuàng)新的需要，往往無意識地造成了突破性創(chuàng)新技能的缺口。一旦外部環(huán)境發(fā)生了新的變化，競爭加劇，人才儲備和突破性技能培養(yǎng)出現(xiàn)時間遲滯，往往會反過來阻礙企業(yè)發(fā)展。

       但是當(dāng)前恰恰就是外部環(huán)境急劇變化的時刻！

       人才的吸引、培養(yǎng)和保留一直是傳統(tǒng)企業(yè)引以為豪的戰(zhàn)略優(yōu)勢，公司人才留存率非常高——而恰恰這一優(yōu)勢卻成了很多傳統(tǒng)企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展增長停滯的主要因素。

       《財務(wù)》雜志的文章指出，3M公司的政策長此以往促使其很難從其他公司挖人，甚至有獵頭公司感嘆：我們從來沒有成功從3M公司挖到過人。何曾相似，沒有創(chuàng)新人才的引進(jìn)，何以去領(lǐng)導(dǎo)甚至對抗移動互聯(lián)網(wǎng)的急劇變化？——3M公司的案例引發(fā)了思考和問題——為何強(qiáng)大優(yōu)勢變成了一種劣勢？

       作為創(chuàng)新性技能的載體——創(chuàng)新性人才成為傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部晉升規(guī)則的一種責(zé)任和義務(wù)。尚不談IT經(jīng)理們對創(chuàng)造那么一點(diǎn)點(diǎn)效益的互聯(lián)網(wǎng)化人才的抵觸和抗拒，許多企業(yè)所沿用的創(chuàng)新人才機(jī)制，在這個挑戰(zhàn)時期會帶來負(fù)面效應(yīng)。

       即使是走在前列的“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)，依然建議不要發(fā)生“在增長戰(zhàn)略或執(zhí)行技能上過于依賴某些關(guān)鍵的人物，而并非一個體系。

       傳統(tǒng)企業(yè)老板作為企業(yè)的領(lǐng)軍人物、靈魂人物，面對移動互聯(lián)網(wǎng)新興的技術(shù)力量，在知識的掌握、視野的開拓和未來的預(yù)測上本來就陌生，因為陌生所以產(chǎn)生了恐慌或者抵觸情緒。又怎能指望他們在互聯(lián)網(wǎng)化這個不熟悉的領(lǐng)域注入更多的資源和樹立必勝的信心呢？對方法、步驟的把握——不能簡單地將問題歸結(jié)于關(guān)鍵性人物”不愛學(xué)習(xí)“，而是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展良好，沒有時間、精力和更多的危機(jī)感去思考、去熟悉新興的移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，也就更別指望更深地探索并實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”了。

       傳統(tǒng)企業(yè)的老板面臨著互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的人才難題，首先要做的就是只要BAT離職的總監(jiān)以上人物，就直接抓住。這也許是一種比較低風(fēng)險、低成本的方式——互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的組合，能夠讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)迅速地吸收互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的方式方法和基因文化。

       但是又有多少個BAT離職的總監(jiān)級別人物可以任由挑選呢？這些帶有互聯(lián)網(wǎng)基因的人才是否能夠深入地了解到傳統(tǒng)行業(yè)，而且這些高薪的人才也并非每一個傳統(tǒng)企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)的——更多的傳統(tǒng)企業(yè)更想讓了解傳統(tǒng)行業(yè)的人才脫穎而出，成為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的組成。

       在以執(zhí)行力為主導(dǎo)的傳統(tǒng)企業(yè)，很難產(chǎn)生適應(yīng)高度不確定性、以創(chuàng)新為主的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的人才。這時候問題來了，如何進(jìn)行內(nèi)部儲備，產(chǎn)生這些人才呢？或許美國南加州大學(xué)教授摩根.麥考爾的理論能夠提供一些幫助——管理能力是在實(shí)踐中塑造的。一個具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)、一次項目的失敗、個新領(lǐng)域的工作，都是經(jīng)驗學(xué)校的課程。