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“中國式撤退”背后的真相
時(shí)間:2012-03-12
當(dāng)中國企業(yè)開始走向全球、中國經(jīng)濟(jì)開始影響世界時(shí),當(dāng)全球投資者的目光都緊盯著中國這個(gè)“黃金市場蛋糕”時(shí),有些默默在這片市場耕耘了十年或幾十年的企業(yè)家,卻在自己企業(yè)發(fā)展最高峰的時(shí)候選擇“撤退”,如蘇泊爾、徐福記、小肥羊等企業(yè)的創(chuàng)始人將企業(yè)的全部資產(chǎn)或控股權(quán)出售給外資,自己退出市場。這是一種智慧的選擇,還是一種無奈的決定?“撤退”的背后,真相到底是什么?
“蘇泊爾”式的撤退——企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略布局的改變
蘇增福像眾多中國的企業(yè)家一樣,并不是一個(gè)因循守舊的人,他骨子里并不滿足于“只做一口鍋”的境況,就在蘇氏父子1997年將蘇泊爾品牌發(fā)展為國內(nèi)炊具第一品牌后,他多元化之路已經(jīng)開始了。
可見,蘇增福產(chǎn)業(yè)多元化之路的決心就是打造一個(gè)龐大的新蘇泊爾帝國。但是沒有錢“帝國”是不可能建立起來的。從那時(shí)起資金的緊缺便成了蘇氏父子要時(shí)時(shí)面臨的新問題。以2004年蘇泊爾集團(tuán)集裝箱碼頭為例,這是蘇泊爾集團(tuán)投資的最大項(xiàng)目。而開發(fā)一個(gè)5萬噸級碼頭就需投資5億~6億元,而縱觀其地產(chǎn)、旅游等產(chǎn)業(yè),無一不是投資大、風(fēng)險(xiǎn)大、回報(bào)慢的長線項(xiàng)目。
所以,蘇氏父子一開始就想到資本市場,蘇泊爾電器成了蘇泊爾集團(tuán)倚重的資本融資渠道。2000年11月,蘇泊爾開始改制,由有限責(zé)任公司變身為股份公司,開始全力籌備上市事宜,直到2004年才登入A股市場,但蘇泊爾的上市之路并不順利。此時(shí)的蘇泊爾集團(tuán),其真實(shí)處境可以用“邊行走邊煎熬”、“內(nèi)憂外患”來形容。內(nèi)憂,各項(xiàng)投資業(yè)務(wù)正如火如荼,大量基礎(chǔ)建設(shè)投資急需用錢。外患則體現(xiàn)在,蘇泊爾這個(gè)“長子”開始遭遇強(qiáng)勁的對手,首當(dāng)其沖的,便是來自同城的“兄弟”愛仕達(dá)。加之,炊具屬于傳統(tǒng)的制造產(chǎn)業(yè),勞動(dòng)密集、產(chǎn)品附加值低,更重要的是,對于老百姓而言,炊具是一個(gè)耐用品,通常幾年之內(nèi)都不會(huì)更換新的產(chǎn)品,炊具銷售額的增長速度緩慢。
然而這些年在內(nèi)憂外患的環(huán)境中,在房地產(chǎn)、旅游、醫(yī)藥等行業(yè)通過收購和兼并等方式,蘇氏家族打造了除炊具之外的另一個(gè)多元化的蘇泊爾帝國。截至2010年,蘇氏父子旗下的蘇泊爾集團(tuán),在沒有炊具業(yè)務(wù)之后年銷售規(guī)模也達(dá)到了60億元,蘇增福只用了6年時(shí)間。
這樣的發(fā)展變化決定了在蘇增福的眼里,蘇泊爾只是集團(tuán)宏大戰(zhàn)略中的一部分,蘇泊爾是一個(gè)優(yōu)秀的“長子”,是一頭優(yōu)秀的“豬”,無形中鑄就的格局是,這頭“豬”具備了賣個(gè)好價(jià)錢的條件,所以賣掉蘇泊爾既是一種必須也一種必要。當(dāng)然,產(chǎn)業(yè)多元化的蘇泊爾集團(tuán),后續(xù)也有可能會(huì)出欄好幾頭“豬”。
“徐福記”式的撤退——企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展的瓶頸
據(jù)徐福記最新公布的財(cái)報(bào)顯示,2010年其全年的營收和凈利潤分別為43.1億元和6.022億元,同比分別增長14%和31%。徐福記目前處在上升通道,徐氏兄弟也一直強(qiáng)調(diào)控股與長期運(yùn)作這個(gè)品牌,因此,收購新聞讓很多投資者感到疑惑。但對于徐福記而言,當(dāng)是“苦樂自知”。
1.行業(yè)競爭激烈,戰(zhàn)略選擇艱難
徐福記起家于中國糖點(diǎn)行業(yè)的蓬勃發(fā)展時(shí)期。之前,中國消費(fèi)者僅僅是過年的時(shí)候消費(fèi)糖點(diǎn),而許多國際品牌的進(jìn)入,培養(yǎng)了中國消費(fèi)者平時(shí)消費(fèi)糖點(diǎn)的習(xí)慣,使得一個(gè)季節(jié)性的市場變成常規(guī)市場。
市場規(guī)模的擴(kuò)大,使得越來越多的大型跨國企業(yè)看到進(jìn)入的可能性和商機(jī);同時(shí),本土品牌金絲猴、雅克等的崛起,進(jìn)一步加劇了糖點(diǎn)行業(yè)的競爭烈度。
在這樣的背景下,徐福記選擇的是傳統(tǒng)的滾動(dòng)發(fā)展、量入為出的策略,僅靠自有資金發(fā)展,而當(dāng)時(shí)的市場情形,機(jī)會(huì)稍縱即逝。這一相對保守的選擇使得徐福記喪失了高速發(fā)展的時(shí)機(jī),要進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額,甚至保持市場份額,都將付出巨大的努力。
2.原料成本上升,研發(fā)能力薄弱
身處食品行業(yè),受上游原材料的影響較大,例如,白糖的價(jià)格一直處在高位,這對中低端食品產(chǎn)生很大的影響。如果想獲得較高的利潤,就必須涉足高端產(chǎn)品,而這需要很強(qiáng)的研發(fā)能力。
而從自身的發(fā)展而言,徐福記給自己的定位和向市場傳播的都是一個(gè)中國人的品牌,口味也以中國人的口味為主,且徐福記的市場份額99%都是在中國,外銷基本上也是以華人為主。在業(yè)內(nèi)人的眼中,這些與徐福記的研發(fā)短板有關(guān),同時(shí)也制約著其往更高層面的拓展。相比而言,國際食品公司的研發(fā)則強(qiáng)得多,以雀巢為例,在食品企業(yè)中,雀巢的研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入最多,2007年總額達(dá)19億瑞郎,相當(dāng)于凈利潤的18%。強(qiáng)大的研發(fā)能力讓雀巢擁有齊全的產(chǎn)品線,每天,雀巢集團(tuán)分布在全球各地的480家工廠,平均要生產(chǎn)出十幾億件各類食品。
相比之下,主要集中在糖果和糕點(diǎn)的徐福記也曾試圖拓展其他產(chǎn)品領(lǐng)域,如利潤較高的巧克力產(chǎn)品,但因研發(fā)能力的限制,發(fā)展并不順利。
3.人才瓶頸制約,后續(xù)成長乏力
企業(yè)發(fā)展需要人才隊(duì)伍的持續(xù)發(fā)展。
糖點(diǎn)行業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè),在吸引人才方面不具優(yōu)勢,無法招聘到名校的學(xué)生。目前徐福記很多中高層都是徐福記內(nèi)部培養(yǎng)出來的,已有十多年的工作經(jīng)歷。因此,徐福記的人才隊(duì)伍與瑪氏等國際食品巨頭具有較大的差距。
無論從業(yè)務(wù)鏈條的寬度還是深度上,由于人才的視野、能力的缺陷,徐福記都無法與跨國公司相比。而在快速消費(fèi)品行業(yè),要吸引、保留一大批高端人才,企業(yè)品牌、財(cái)務(wù)投入是基本的門檻和條件。
正是基于這樣的認(rèn)識(shí),徐氏兄弟要把自己的親生孩子“徐福記”賣掉,這樣做,既是為自己的利益著想,也是希望“徐福記”這個(gè)品牌能夠傍上大款,得到更好的發(fā)展:收購之后,雀巢可能會(huì)憑借自身品牌、研發(fā)、資金、生產(chǎn)等方面的優(yōu)勢,助推華人品牌“徐福記”重新走上發(fā)展的快車道。
“小肥羊”式的撤退——向整體產(chǎn)業(yè)鏈上游轉(zhuǎn)移
10年的時(shí)間,小肥羊成為國內(nèi)中餐連鎖的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)之一。在外界看來,小肥羊的經(jīng)營管理表現(xiàn)并不差,是什么原因促使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)出讓控股權(quán)呢?
1.經(jīng)營管理力不從心
經(jīng)過10年的快速擴(kuò)張,小肥羊在門店經(jīng)營管理上已漸感力不從心,而百勝餐飲有足夠的人才儲(chǔ)備和門店管理經(jīng)驗(yàn);供應(yīng)鏈方面,小肥羊的冷鏈支持一直未能跟上其快速擴(kuò)充的門店網(wǎng)絡(luò),而百勝在這方面的優(yōu)勢非常明顯;在后續(xù)擴(kuò)張上,從資本充足的角度來看,百勝顯然比小肥羊更具財(cái)力。
對于百勝來說,盡管通過設(shè)立“東方既白”在中餐領(lǐng)域進(jìn)行了嘗試,但在中國,其業(yè)務(wù)仍以洋快餐為主。鑒于中餐市場的巨大空間,百勝迫切需要借助一個(gè)好的平臺(tái)、一個(gè)適合于中餐的商業(yè)模式來進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn),可選擇的公司并不多。作為一家上市公司,也是“火鍋第一股”,小肥羊在業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營管理、財(cái)務(wù)規(guī)范性等方面,是百勝最好的選擇。
2.經(jīng)營成本壓力不勝負(fù)荷
近年,CPI高漲,令餐飲企業(yè)不勝負(fù)荷,原來占銷售額35%的食品原材料,占比已經(jīng)上升到37%~40%。根據(jù)2010年年報(bào),小肥羊全年?duì)I業(yè)額為19.25億元,同比增長22.6%。事實(shí)上,在營業(yè)額同比增長的背后,小肥羊卻面臨著巨大的利潤壓力,據(jù)財(cái)報(bào)顯示,2010年上半年毛利率較2009年同期下降3.8%,2010年全年同比下降2.7%。
作為火鍋連鎖店經(jīng)營商的小肥羊,承受著農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格上漲和員工工資不斷增加等因素帶來的持續(xù)上升的成本壓力。而單一品牌、單一業(yè)務(wù)的小肥羊,無法將這樣快速上升的成本壓力消化掉,企業(yè)的利潤空間在迅速減小,這種狀況反映到資本市場,必然是股票價(jià)格的貶值和縮水,因此,適時(shí)出售絕大部分股權(quán),對于小肥羊的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說,不失為一個(gè)明智的選擇。
3.中式餐飲行業(yè)的激烈競爭
小肥羊最近兩年的日子并不是很好過,火鍋業(yè)競爭太激烈,利潤壓力比較大,雖然全國性品牌就小肥羊、呷哺呷哺等幾家,但區(qū)域性品牌眾多,而餐飲行業(yè)發(fā)展還不規(guī)范,在競爭激烈的行業(yè),創(chuàng)始人有抽身而退的想法也很正常。
4.產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上游的“誘惑”
小肥羊的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)近兩年一直在低調(diào)布局,瞄準(zhǔn)火鍋上游產(chǎn)業(yè),準(zhǔn)備二次創(chuàng)業(yè)。相比于競爭激烈的火鍋市場,其上游尤其是養(yǎng)殖業(yè),目前在國內(nèi)仍缺乏競爭,是一片很大的藍(lán)海。
在上游肉業(yè)加工領(lǐng)域,小肥羊早有布局且成績顯著。據(jù)了解,小肥羊肉業(yè)成立于2004年4月,注冊資本3431萬元,是一家集肉羊養(yǎng)殖、屠宰、加工、銷售為一體的現(xiàn)代化大型企業(yè)。目前主要供應(yīng)全國及海外小肥羊火鍋連鎖店,部分產(chǎn)品已進(jìn)入零售和餐飲渠道。
除了肉業(yè)加工,小肥羊也已布局調(diào)味品行業(yè),資料顯示,2010年小肥羊調(diào)味品火鍋底料以及相關(guān)調(diào)味品銷售突破了2億元。
看懂上述這些,也就不難理解張鋼等人為什么愿意放手小肥羊的控股權(quán)。據(jù)傳,小肥羊集團(tuán)已將旗下的小肥羊肉業(yè),低調(diào)更名為小肥羊食品,集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)制定將其5年內(nèi)打造成第二家上市公司的計(jì)劃。
一頭小肥羊賣了,下一頭更肥的“小肥羊”即將誕生。
綜合以上三個(gè)案例,我們不難發(fā)現(xiàn):企業(yè)家的中國式撤退,背后的原因盡管有所不同,但共同的是資源的“優(yōu)化配置原則”:我要做其他的高利潤產(chǎn)業(yè),這個(gè)生意交給你來做;我要做你的上游,這個(gè)生意交給你來做;我做不好,資源不支持,我選擇退后,交給你來做。而從接盤的企業(yè)來說,也恰恰是看重所出售業(yè)務(wù)與自身發(fā)展的優(yōu)勢互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng),其實(shí)是買家與賣家的雙贏。
從這種意義上說,企業(yè)家的中國式撤退,恰恰是中國企業(yè)界的成熟、成長與進(jìn)步。
“蘇泊爾”式的撤退——企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略布局的改變
蘇增福像眾多中國的企業(yè)家一樣,并不是一個(gè)因循守舊的人,他骨子里并不滿足于“只做一口鍋”的境況,就在蘇氏父子1997年將蘇泊爾品牌發(fā)展為國內(nèi)炊具第一品牌后,他多元化之路已經(jīng)開始了。
可見,蘇增福產(chǎn)業(yè)多元化之路的決心就是打造一個(gè)龐大的新蘇泊爾帝國。但是沒有錢“帝國”是不可能建立起來的。從那時(shí)起資金的緊缺便成了蘇氏父子要時(shí)時(shí)面臨的新問題。以2004年蘇泊爾集團(tuán)集裝箱碼頭為例,這是蘇泊爾集團(tuán)投資的最大項(xiàng)目。而開發(fā)一個(gè)5萬噸級碼頭就需投資5億~6億元,而縱觀其地產(chǎn)、旅游等產(chǎn)業(yè),無一不是投資大、風(fēng)險(xiǎn)大、回報(bào)慢的長線項(xiàng)目。
所以,蘇氏父子一開始就想到資本市場,蘇泊爾電器成了蘇泊爾集團(tuán)倚重的資本融資渠道。2000年11月,蘇泊爾開始改制,由有限責(zé)任公司變身為股份公司,開始全力籌備上市事宜,直到2004年才登入A股市場,但蘇泊爾的上市之路并不順利。此時(shí)的蘇泊爾集團(tuán),其真實(shí)處境可以用“邊行走邊煎熬”、“內(nèi)憂外患”來形容。內(nèi)憂,各項(xiàng)投資業(yè)務(wù)正如火如荼,大量基礎(chǔ)建設(shè)投資急需用錢。外患則體現(xiàn)在,蘇泊爾這個(gè)“長子”開始遭遇強(qiáng)勁的對手,首當(dāng)其沖的,便是來自同城的“兄弟”愛仕達(dá)。加之,炊具屬于傳統(tǒng)的制造產(chǎn)業(yè),勞動(dòng)密集、產(chǎn)品附加值低,更重要的是,對于老百姓而言,炊具是一個(gè)耐用品,通常幾年之內(nèi)都不會(huì)更換新的產(chǎn)品,炊具銷售額的增長速度緩慢。
然而這些年在內(nèi)憂外患的環(huán)境中,在房地產(chǎn)、旅游、醫(yī)藥等行業(yè)通過收購和兼并等方式,蘇氏家族打造了除炊具之外的另一個(gè)多元化的蘇泊爾帝國。截至2010年,蘇氏父子旗下的蘇泊爾集團(tuán),在沒有炊具業(yè)務(wù)之后年銷售規(guī)模也達(dá)到了60億元,蘇增福只用了6年時(shí)間。
這樣的發(fā)展變化決定了在蘇增福的眼里,蘇泊爾只是集團(tuán)宏大戰(zhàn)略中的一部分,蘇泊爾是一個(gè)優(yōu)秀的“長子”,是一頭優(yōu)秀的“豬”,無形中鑄就的格局是,這頭“豬”具備了賣個(gè)好價(jià)錢的條件,所以賣掉蘇泊爾既是一種必須也一種必要。當(dāng)然,產(chǎn)業(yè)多元化的蘇泊爾集團(tuán),后續(xù)也有可能會(huì)出欄好幾頭“豬”。
“徐福記”式的撤退——企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展的瓶頸
據(jù)徐福記最新公布的財(cái)報(bào)顯示,2010年其全年的營收和凈利潤分別為43.1億元和6.022億元,同比分別增長14%和31%。徐福記目前處在上升通道,徐氏兄弟也一直強(qiáng)調(diào)控股與長期運(yùn)作這個(gè)品牌,因此,收購新聞讓很多投資者感到疑惑。但對于徐福記而言,當(dāng)是“苦樂自知”。
1.行業(yè)競爭激烈,戰(zhàn)略選擇艱難
徐福記起家于中國糖點(diǎn)行業(yè)的蓬勃發(fā)展時(shí)期。之前,中國消費(fèi)者僅僅是過年的時(shí)候消費(fèi)糖點(diǎn),而許多國際品牌的進(jìn)入,培養(yǎng)了中國消費(fèi)者平時(shí)消費(fèi)糖點(diǎn)的習(xí)慣,使得一個(gè)季節(jié)性的市場變成常規(guī)市場。
市場規(guī)模的擴(kuò)大,使得越來越多的大型跨國企業(yè)看到進(jìn)入的可能性和商機(jī);同時(shí),本土品牌金絲猴、雅克等的崛起,進(jìn)一步加劇了糖點(diǎn)行業(yè)的競爭烈度。
在這樣的背景下,徐福記選擇的是傳統(tǒng)的滾動(dòng)發(fā)展、量入為出的策略,僅靠自有資金發(fā)展,而當(dāng)時(shí)的市場情形,機(jī)會(huì)稍縱即逝。這一相對保守的選擇使得徐福記喪失了高速發(fā)展的時(shí)機(jī),要進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額,甚至保持市場份額,都將付出巨大的努力。
2.原料成本上升,研發(fā)能力薄弱
身處食品行業(yè),受上游原材料的影響較大,例如,白糖的價(jià)格一直處在高位,這對中低端食品產(chǎn)生很大的影響。如果想獲得較高的利潤,就必須涉足高端產(chǎn)品,而這需要很強(qiáng)的研發(fā)能力。
而從自身的發(fā)展而言,徐福記給自己的定位和向市場傳播的都是一個(gè)中國人的品牌,口味也以中國人的口味為主,且徐福記的市場份額99%都是在中國,外銷基本上也是以華人為主。在業(yè)內(nèi)人的眼中,這些與徐福記的研發(fā)短板有關(guān),同時(shí)也制約著其往更高層面的拓展。相比而言,國際食品公司的研發(fā)則強(qiáng)得多,以雀巢為例,在食品企業(yè)中,雀巢的研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入最多,2007年總額達(dá)19億瑞郎,相當(dāng)于凈利潤的18%。強(qiáng)大的研發(fā)能力讓雀巢擁有齊全的產(chǎn)品線,每天,雀巢集團(tuán)分布在全球各地的480家工廠,平均要生產(chǎn)出十幾億件各類食品。
相比之下,主要集中在糖果和糕點(diǎn)的徐福記也曾試圖拓展其他產(chǎn)品領(lǐng)域,如利潤較高的巧克力產(chǎn)品,但因研發(fā)能力的限制,發(fā)展并不順利。
3.人才瓶頸制約,后續(xù)成長乏力
企業(yè)發(fā)展需要人才隊(duì)伍的持續(xù)發(fā)展。
糖點(diǎn)行業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè),在吸引人才方面不具優(yōu)勢,無法招聘到名校的學(xué)生。目前徐福記很多中高層都是徐福記內(nèi)部培養(yǎng)出來的,已有十多年的工作經(jīng)歷。因此,徐福記的人才隊(duì)伍與瑪氏等國際食品巨頭具有較大的差距。
無論從業(yè)務(wù)鏈條的寬度還是深度上,由于人才的視野、能力的缺陷,徐福記都無法與跨國公司相比。而在快速消費(fèi)品行業(yè),要吸引、保留一大批高端人才,企業(yè)品牌、財(cái)務(wù)投入是基本的門檻和條件。
正是基于這樣的認(rèn)識(shí),徐氏兄弟要把自己的親生孩子“徐福記”賣掉,這樣做,既是為自己的利益著想,也是希望“徐福記”這個(gè)品牌能夠傍上大款,得到更好的發(fā)展:收購之后,雀巢可能會(huì)憑借自身品牌、研發(fā)、資金、生產(chǎn)等方面的優(yōu)勢,助推華人品牌“徐福記”重新走上發(fā)展的快車道。
“小肥羊”式的撤退——向整體產(chǎn)業(yè)鏈上游轉(zhuǎn)移
10年的時(shí)間,小肥羊成為國內(nèi)中餐連鎖的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)之一。在外界看來,小肥羊的經(jīng)營管理表現(xiàn)并不差,是什么原因促使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)出讓控股權(quán)呢?
1.經(jīng)營管理力不從心
經(jīng)過10年的快速擴(kuò)張,小肥羊在門店經(jīng)營管理上已漸感力不從心,而百勝餐飲有足夠的人才儲(chǔ)備和門店管理經(jīng)驗(yàn);供應(yīng)鏈方面,小肥羊的冷鏈支持一直未能跟上其快速擴(kuò)充的門店網(wǎng)絡(luò),而百勝在這方面的優(yōu)勢非常明顯;在后續(xù)擴(kuò)張上,從資本充足的角度來看,百勝顯然比小肥羊更具財(cái)力。
對于百勝來說,盡管通過設(shè)立“東方既白”在中餐領(lǐng)域進(jìn)行了嘗試,但在中國,其業(yè)務(wù)仍以洋快餐為主。鑒于中餐市場的巨大空間,百勝迫切需要借助一個(gè)好的平臺(tái)、一個(gè)適合于中餐的商業(yè)模式來進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn),可選擇的公司并不多。作為一家上市公司,也是“火鍋第一股”,小肥羊在業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營管理、財(cái)務(wù)規(guī)范性等方面,是百勝最好的選擇。
2.經(jīng)營成本壓力不勝負(fù)荷
近年,CPI高漲,令餐飲企業(yè)不勝負(fù)荷,原來占銷售額35%的食品原材料,占比已經(jīng)上升到37%~40%。根據(jù)2010年年報(bào),小肥羊全年?duì)I業(yè)額為19.25億元,同比增長22.6%。事實(shí)上,在營業(yè)額同比增長的背后,小肥羊卻面臨著巨大的利潤壓力,據(jù)財(cái)報(bào)顯示,2010年上半年毛利率較2009年同期下降3.8%,2010年全年同比下降2.7%。
作為火鍋連鎖店經(jīng)營商的小肥羊,承受著農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格上漲和員工工資不斷增加等因素帶來的持續(xù)上升的成本壓力。而單一品牌、單一業(yè)務(wù)的小肥羊,無法將這樣快速上升的成本壓力消化掉,企業(yè)的利潤空間在迅速減小,這種狀況反映到資本市場,必然是股票價(jià)格的貶值和縮水,因此,適時(shí)出售絕大部分股權(quán),對于小肥羊的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說,不失為一個(gè)明智的選擇。
3.中式餐飲行業(yè)的激烈競爭
小肥羊最近兩年的日子并不是很好過,火鍋業(yè)競爭太激烈,利潤壓力比較大,雖然全國性品牌就小肥羊、呷哺呷哺等幾家,但區(qū)域性品牌眾多,而餐飲行業(yè)發(fā)展還不規(guī)范,在競爭激烈的行業(yè),創(chuàng)始人有抽身而退的想法也很正常。
4.產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上游的“誘惑”
小肥羊的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)近兩年一直在低調(diào)布局,瞄準(zhǔn)火鍋上游產(chǎn)業(yè),準(zhǔn)備二次創(chuàng)業(yè)。相比于競爭激烈的火鍋市場,其上游尤其是養(yǎng)殖業(yè),目前在國內(nèi)仍缺乏競爭,是一片很大的藍(lán)海。
在上游肉業(yè)加工領(lǐng)域,小肥羊早有布局且成績顯著。據(jù)了解,小肥羊肉業(yè)成立于2004年4月,注冊資本3431萬元,是一家集肉羊養(yǎng)殖、屠宰、加工、銷售為一體的現(xiàn)代化大型企業(yè)。目前主要供應(yīng)全國及海外小肥羊火鍋連鎖店,部分產(chǎn)品已進(jìn)入零售和餐飲渠道。
除了肉業(yè)加工,小肥羊也已布局調(diào)味品行業(yè),資料顯示,2010年小肥羊調(diào)味品火鍋底料以及相關(guān)調(diào)味品銷售突破了2億元。
看懂上述這些,也就不難理解張鋼等人為什么愿意放手小肥羊的控股權(quán)。據(jù)傳,小肥羊集團(tuán)已將旗下的小肥羊肉業(yè),低調(diào)更名為小肥羊食品,集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)制定將其5年內(nèi)打造成第二家上市公司的計(jì)劃。
一頭小肥羊賣了,下一頭更肥的“小肥羊”即將誕生。
綜合以上三個(gè)案例,我們不難發(fā)現(xiàn):企業(yè)家的中國式撤退,背后的原因盡管有所不同,但共同的是資源的“優(yōu)化配置原則”:我要做其他的高利潤產(chǎn)業(yè),這個(gè)生意交給你來做;我要做你的上游,這個(gè)生意交給你來做;我做不好,資源不支持,我選擇退后,交給你來做。而從接盤的企業(yè)來說,也恰恰是看重所出售業(yè)務(wù)與自身發(fā)展的優(yōu)勢互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng),其實(shí)是買家與賣家的雙贏。
從這種意義上說,企業(yè)家的中國式撤退,恰恰是中國企業(yè)界的成熟、成長與進(jìn)步。
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