究竟有沒有“中國式管理”？迄今尚無定論。正面的意見很多，主要是：管理離不開文化，而各國文化背景不同，所以有美國式管理、日本式管理，當然也有中國式管理。

    反面的主張也很多，不外乎認為：在人類歷史中，固然發(fā)現(xiàn)許多管理的事實，但是現(xiàn)代管理，無疑以美國為發(fā)源地，我們充其量只是把它調(diào)整，做到“管理本土化”的地步，那里談得上“中國式管理”？

    同樣確認中國式管理的存在，也多半采取彼此否定的態(tài)度，各有自己的一套說法。情況一如兩千多年前韓非子批評當時孔墨的學說：“孔墨以后，儒分為八，墨離為三，取舍相反不同，而皆自謂其為真孔墨。”

    然而，種種爭議，至少已經(jīng)促使管理者不再把注意力集中在一些片段理論；不再全力投入于瑣碎的分析和技術(shù)性的末節(jié)問題，卻能夠猛然覺醒，檢查自己的管理系統(tǒng)，借著了解“自己到底是什么式管理”？經(jīng)由反省而逐漸達到一以貫之的境界。

    事實上，這些爭論大部分停留在“管理科學”層次。因為科學無國界，從管理科學層次來檢視，確實沒有美國式、日本式管理之分，因此也就沒有中國式管理。若是由“管理哲學”層次來分辨，則“硬件相類似，軟件頗不同”，中國式、美國式或日本式管理，昭然若揭。

    找到中國式管理之后，大家便全力推出自己模式。分析起來，大抵有下述六大型態(tài)：

    （一）企業(yè)型。企業(yè)界起初心存觀望，不承認自己實施中國式管理，唯恐被視為落伍，破壞企業(yè)的形象。后來逐漸有些企業(yè)，嘗試著樹立“中國式”旗幟，甚至開拓外銷市場，已展示“中國式管理”的實力。

    （二）日儒型。有些人認為日本人對于中華文化研究得比中國人更徹底，同時日本式管理的理念也絕大部分源自中國，因而大量引進日式儒家文化，宣導“中日同文同種”，運用日人研究成果，建立中國式管理。

    （三）史料型。將我國歷史上的管理事實，當作案例來分析說明，進而指出中國式管理的途徑。到目前為止，仍然停留在片段史實的整理，尚未臻于系統(tǒng)化的建構(gòu)，仍有待于整理成更具體可行的中國式管理。

    （四）實證型。采用問卷及訪問的調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果，說明中國式管理的真相。實證的過程，可信度相當高。但是這種研究方法，有其一定的效用，對于中國式管理理念的探索，價值的判斷，以及體系的建構(gòu)，就無能為力，必須做更為深入的研討，才能獲得更佳的成就。

    （五）自創(chuàng)型。不依據(jù)史實，自創(chuàng)一套中國式管理。其實是一種新的管理方法，與中國式、美國式或日本式無關(guān)。但是，也有人依據(jù)傳統(tǒng)，卻要加以根本的改變，本質(zhì)上更近乎反對道統(tǒng)，徒然造成觀念上的混淆。

    （六）現(xiàn)代型。中華道統(tǒng)貴在“日日新，又日新”，走“繼舊開新”的途徑，從傳統(tǒng)中走出中國現(xiàn)代化的管理，亦即先做真實的中國人，再進而改善創(chuàng)新，而非“沒有根底”或“毀根式”的求新求變。

    不論那一類型態(tài)，最后能夠突顯出中國式管理的特征，才是名正言順的中國式管理。否則不過徒托空言、有名而無實。因為管理不是萬靈丹，沒有一種管理世界通用，也就沒有一種中國式管理得以全中國各行各業(yè)通用。各國管理，無非大同小異：物質(zhì)層面亦即看得見、摸得著的有形具象，大體相同；精神層面亦即看不見、摸不著的無形特征，則互有差異。

    我們可以這樣說：中國式管理并不計較采用那一種形式，因為中華文化具包容性，什么形式都能夠容納。但實質(zhì)上務(wù)須確能安人，使組織成員在安心愉快的氣氛中，把工作做好。實際上，臺灣地區(qū)現(xiàn)有企業(yè)組織都在實施中國式管理。所差異的，只是純度上的不同而已。中國人最善于應(yīng)變，形式方面要什么有什么，盡量按照企業(yè)主的要求，所以看起來紛然雜陳。實質(zhì)方面卻有不同比例的調(diào)整，所有美國式、日本式的管理，到臺灣已經(jīng)入境隨俗，變質(zhì)為中國式管理了。只待時機來臨：中國式管理形象轉(zhuǎn)好，大家才會宣稱自己徹底實施中國式管理。

    且以中鋼為例，表面上學“美鋼”，事實上學“日鋼”，學來學去還是“中鋼”。制成第一批鋼板，必須千方百計銷售給日本，因為眼前中國人不相信自己，卻相信外人。總認為日本人敢買，我才敢買。同樣是民族自信心喪失，所造成的悲哀。如果此風不改，看來還得商請外國人來教我們實施中國式管理，才容易收效。

    中國人不主張以勝敗論英雄，卻承認“成者為王、敗者為寇”的事實。社會輿論固然會以“一百大”或“前十大”來衡量企業(yè)的成就，內(nèi)心則另有一套企業(yè)良心的評估標準，只是礙于輿論潮流，為了表示“現(xiàn)代化”（一般人容易把“現(xiàn)代化”當作“流行”的代名詞）起見，并不公開表示出來，卻流傳于市井之間。

    要衡量中國式管理的成敗，最好的準繩，仍舊是“企業(yè)主持人在員工和社會大眾心里的份量如何”？特別是員工及其家屬內(nèi)心真正的感覺，比例最重。若干績效卓著的企業(yè)，員工在公開場合，會引以為榮，私底下則大吐苦水，原則上不能視為優(yōu)良或成功的中國式管理。

    企業(yè)主持人要在員工及社會大眾的心里，占有相當份量，用討好的方式是行不通的。因為中國人實在不容易被討好，惟有誠懇實在，用修己來安人。員工心安身樂，心中當然有主持人的存在。就作者所知，如辜振甫先生，便是很好的例子。

    臺泥關(guān)系企業(yè)以外，臺南紡織、統(tǒng)一企業(yè)、大陸工程，以及聲寶、東元、新力、中興、味丹、中國嘉通，乃至眾多的中小企業(yè)，實施中國式管理相當成功的，為數(shù)甚多。

    臺灣地區(qū)的若干問題，都源于企業(yè)賺了錢之后，乃至于個人有了錢之后，不知道該怎么辦？企業(yè)只求利潤，企業(yè)家僅以盡其社會責任為己足；個人有錢，惟求家人享受，或反哺社會，卻未能在政治上、文化上有所貢獻。其成就固屬有限，而中華文化的復興，尤為渺茫。

    管理無所不在，影響極大。中國式管理必須以復興中華文化為最終目標，使企業(yè)內(nèi)外，悉能安和樂利。換句話說，惟有確實達成安和樂利，才是純正中國式管理。

    文化是社會的累積財產(chǎn)，人人得以享受，管理也是社會公器，無所謂誰的發(fā)明。中華文化寶藏，大家共同開采，彼此誠懇交換心得，不以己言為重，亦不可以他人所言為輕，才能逐步溝通，建立公是公非。

    中華文化兼容并蓄，很容易被看成“大雜燴”，實質(zhì)上它有不易的“經(jīng)”，任何外來文化，都在不違背固有道德的原則下，容納融化，以造成需要的窮通達變。但是無論怎樣權(quán)變，都不能離經(jīng)，否則就是叛道。若干企業(yè)主如味丹故董事長楊深波先生一再告誡子孫甥婿，到外國學習他人的長處，更不可忘本，要常常把握自己文化的“根”，即是此意。

    中國人的成果，一直是個人零零碎碎的混合。為了匯聚力量，建立共同的信念，所以常常出現(xiàn)“一家言”。諸子百家莫衷一是固然不好，罷黜百家定于一尊也帶來許多弊病。為今之計，最好是抱著社會公器共謀創(chuàng)新的心態(tài)，虛心觀摩，由“學則不固”而“擇善固執(zhí)”。成功的企業(yè)家冷靜地檢討是否善盡文化責任，是不是“活在員工的心中”；有意研究中國式管理的各界人士，更應(yīng)該先細心看看中華文化的真面目，從道統(tǒng)中走出嶄新的道路，而不是湊熱鬧，把不是中國的，當作是中國的，因為這也是一種嚴重的仿冒。