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導讀:面對新的形勢,企業(yè)的發(fā)展也必須要有新的思考和規(guī)劃。
第一、營銷模式的轉(zhuǎn)型,要從單純業(yè)務型轉(zhuǎn)向目標利潤型。
企業(yè)的營銷模式大同小異,一個共同的特點就是注重銷量的變化,其結(jié)果往往會出現(xiàn)“量增而利減”或者“有量而無利”或者“量大而利薄”的現(xiàn)象。營銷的本質(zhì)是利潤,這是不二法則。因此,在當前的宏觀經(jīng)濟條件下,以利潤目標為導向的營銷就是必然的選擇。
第二、職能部門的轉(zhuǎn)型,要從職能管控型轉(zhuǎn)向服務保障型。
一般來說,很多企業(yè)管理職能部門只注重“職”而忽略“能”。注重“職”的結(jié)果往往是不斷增加管控的手段,最終形成的是管、卡、壓的束縛,而注重“能”的結(jié)果帶來的卻是服務的意識和能力,最終形成的是服務和保障。
第三、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型,要從簡單地倡導型轉(zhuǎn)向擲地有聲型。
企業(yè)文化的倡導固然重要,但是把倡導變?yōu)閿S地有聲的落實更加重要。企業(yè)文化不是花瓶,更不是描金,而是靈魂和凝聚。因此,要從點滴做起,從最基本的需要做起,從離企業(yè)最近的目標做起,發(fā)對那種假、大、空的形式,摒棄那種高、大、全的虛無追求。
第四、領(lǐng)導方式的轉(zhuǎn)型,要從決策拍板型轉(zhuǎn)向督導服務型。
有效的領(lǐng)導首要的是決策正確,而高效的領(lǐng)導則是督導和服務。督導是適時的監(jiān)督和指導,服務是為了達成下屬要實現(xiàn)的目標所進行的資源配置和保障。
第五、生產(chǎn)管理的轉(zhuǎn)型,要從產(chǎn)能計劃型轉(zhuǎn)向經(jīng)營保障型。
所謂的經(jīng)營保障主要在三個方面實現(xiàn)保障:一是銷售訂單保障,其中包括產(chǎn)品品質(zhì)和安全庫存;二是制造成本保障,即不突破確保利潤的成本線;三是可持續(xù)發(fā)展保障,主要是產(chǎn)能的提升、工藝的改進、設(shè)備的更新、戰(zhàn)略采購等。
第六、崗位職責的轉(zhuǎn)型,要從崗位責任型轉(zhuǎn)向崗位價值型。
也就是說,要從教條而又抽象的所謂崗位責任的描述和強調(diào),轉(zhuǎn)向崗位價值的強調(diào)和提升。從干工作到做價值,從應知應會應做到必知必會必做,從被動到主動。
第七、市場拓展的轉(zhuǎn)型,要從規(guī)模拓展型轉(zhuǎn)向目標市場型。
規(guī)模拓展往往帶有一定的盲目性,既浪費資源也增大機會成本。而目標市場型的拓展可以有效地集中資源利用資源。
第八、預算管理的轉(zhuǎn)型,要從資金預算型轉(zhuǎn)向利潤預算型。
傳統(tǒng)的預算管理無非一年一度的資金安排、一年一度的預算執(zhí)行的決算。最大的缺失在于預算執(zhí)行的即時管控和滿足達成目標利潤的調(diào)整。因此,要建立“以目標利潤為導向的預算管理”。要建立三大預算目標:一是建立以單價、變動成本、銷量和固定成本為內(nèi)容的利潤經(jīng)營目標;二是建立以毛利率、凈利率和回款率為內(nèi)容的經(jīng)濟效益目標;三是建立以管理費用、加工費用、銷售費用和勞務費用為內(nèi)容的費用預算目標。這三大預算目標的指向都要服從于利潤目標的達成。
第九、增長模式的轉(zhuǎn)型,要從自然增長型轉(zhuǎn)向創(chuàng)新增長型。
自然增長無非是年復一年的業(yè)績增長計劃的幅度,而創(chuàng)新增長則是企業(yè)發(fā)展的動力源泉。企業(yè)要持之以恒實現(xiàn)“五大創(chuàng)新”,即體制和機制創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場模式創(chuàng)新。
第十、經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型,要從產(chǎn)品經(jīng)營型轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營型。
品牌的概念應是名牌的概念,名牌就是企業(yè)的“命牌”。從產(chǎn)品經(jīng)營上升到品牌經(jīng)營是企業(yè)質(zhì)的躍升。品牌經(jīng)營包括外延的和內(nèi)涵的兩種方式的集合,體現(xiàn)的是形式和內(nèi)容的統(tǒng)一,因此要強調(diào)形式為內(nèi)容服務,內(nèi)容決定形式。
企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅僅這十個方面,問題在于企業(yè)要根據(jù)自身的情況進行有深度、有系統(tǒng)、有踐行價值的思考,要知道,思考力才是企業(yè)核心競爭力的源泉。
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