執(zhí)行力是指有效利用資源、保質(zhì)保量達(dá)成目標(biāo)的能力，是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。執(zhí)行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度。

對(duì)個(gè)人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對(duì)團(tuán)隊(duì)而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對(duì)企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營(yíng)能力。簡(jiǎn)言之，執(zhí)行力就是做事的行動(dòng)能力，把事做完并做出結(jié)果的能力。

企業(yè)執(zhí)行力不足在于干部不足(主要是指中層干部)、落實(shí)在基層的考核要求不足這兩方面的原因，針對(duì)這兩方面，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)合格的中層干部，使干部能夠以身作則，因地制宜地因人進(jìn)行組織目標(biāo)的分解，嚴(yán)格考核監(jiān)督力度，一般來(lái)說(shuō)處罰力度越大執(zhí)行力相對(duì)會(huì)越好。

良好的溝通

　
　　為何是溝通 為什么選擇溝通作為最能提升執(zhí)行力的因素呢？一個(gè)具有代表性的意見是："有效地提高執(zhí)行力，在一般情況下首先要進(jìn)行充分地溝通，對(duì)完成目標(biāo)任務(wù)取得較為一致的認(rèn)同。否則，上面再好的決策經(jīng)過(guò)中、下層執(zhí)行的'七折八扣'，就會(huì)走樣。

　　曾經(jīng)有一位策劃經(jīng)理說(shuō)：如果執(zhí)行的方向錯(cuò)了，后果只有一個(gè)：你不是在計(jì)劃怎么成功而是計(jì)劃怎么失敗。如果說(shuō)有什么可以讓員工更清楚執(zhí)行的方向，那就是良好的溝通。將決策傳遞給各個(gè)層級(jí)的員工，幫助他們理解需要完成的目標(biāo)，取得他們的支持，這是成功的保證。

　　造成這種情況的主要原因是缺乏有效的溝通。這個(gè)用戶說(shuō)："在計(jì)劃的制定過(guò)程中，如果執(zhí)行者不參加，上下級(jí)之間沒(méi)有良好溝通，執(zhí)行者對(duì)管理者制定的這個(gè)計(jì)劃缺少認(rèn)同感，那么由此將導(dǎo)致被動(dòng)執(zhí)行。員工不是積極、主動(dòng)地去完成計(jì)劃，效果又怎么會(huì)好呢？

　　"執(zhí)行過(guò)程中，溝通的作用就更加重要。假設(shè)執(zhí)行者遇到困難，他又不能通過(guò)方便、快捷的渠道和主管溝通，只好按照自己的理解和方式去解決問(wèn)題。俗話說(shuō)，'失之毫厘，差以千里'。執(zhí)行者處理問(wèn)題的方式，也許和主管的想法大相徑庭，最后執(zhí)行走樣，就是不可避免的。"

　　怎樣溝通 怎么溝通才有效呢？《執(zhí)行》一書的作者之一拉姆·查蘭曾經(jīng)參加一家公司的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議，這個(gè)企業(yè)需要進(jìn)行文化變革。會(huì)議的核心議題是，如何建立一種新的企業(yè)文化以提高效益。

　　剛開始討論毫無(wú)頭緒，直到公司CEO提出一個(gè)問(wèn)題，討論才進(jìn)入正軌，"如果把文化變革當(dāng)作目標(biāo)，我們首先應(yīng)該解決什么問(wèn)題？"參加會(huì)議的成員給出了一些模糊的答案："怎么變革？"、"對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)"等。

　　為了讓答案更具體，CEO采取了新的做法：他把團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)分成幾個(gè)兩人小組，要求他們描繪出本部門目前的文化特點(diǎn)及未來(lái)文化的特點(diǎn)。這次答案很快就出來(lái)了：提高責(zé)任感是企業(yè)目前最需要的變革。然后CEO又問(wèn)："從哪里開始？"答案是："我們自己。"

　　CEO又提出一個(gè)問(wèn)題："改變了我們自己的行為之后，應(yīng)該做什么?"人力資源部的主管說(shuō)："將新的準(zhǔn)則傳達(dá)給部門的其他員工。"最后，會(huì)議的成員制定了一系列具體措施，執(zhí)行這次會(huì)議確定的目標(biāo)。

　　一個(gè)接一個(gè)地提出問(wèn)題，直至計(jì)劃完全被執(zhí)行者所理解、接受。在執(zhí)行之前，像這樣的溝通要持續(xù)地進(jìn)行，將領(lǐng)導(dǎo)者的信念、行為和對(duì)話模式流傳到整個(gè)組織當(dāng)中，將上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)范和信念成為下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者所效仿的對(duì)象，最終使整個(gè)組織都接受這種行為規(guī)范和信念。

　　溝通還有另外一個(gè)目的：讓組織內(nèi)的員工進(jìn)行活躍的對(duì)話，坦誠(chéng)交流當(dāng)前的實(shí)際情況，表達(dá)自己的真實(shí)觀點(diǎn)。要做到真誠(chéng)交流，談話就不能過(guò)于正式，要鼓勵(lì)人們提出問(wèn)題，自由表達(dá)自己的觀點(diǎn)。很多有突破性的創(chuàng)意就是在非正式的溝通中被激發(fā)出來(lái)的。

　　《執(zhí)行》的另外一位作者拉里·博西迪認(rèn)為，員工在非正式的溝通中，學(xué)會(huì)了如何協(xié)作。在執(zhí)行中碰到困難，也會(huì)想到和大家一起商討如何解決問(wèn)題。

獎(jiǎng)罰分明

　　分明的獎(jiǎng)罰措施也是保證執(zhí)行的重要條件，否則人們就沒(méi)有動(dòng)力為公司做出更大的貢獻(xiàn)。
　　
　　他們認(rèn)為："堅(jiān)定的決心很重要，良好的溝通很重要，信息不可少，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源也不可缺.但他們哪個(gè)是首要影響因素？都不是！離開了獎(jiǎng)罰分明，以上因素都成了可有可無(wú)的因素，甚至是負(fù)面因素，因?yàn)樗麄兏嗟氖菐?lái)成本的增加。唯分明的獎(jiǎng)懲才是最基礎(chǔ)、最有效的保證。只有在此基礎(chǔ)上，再加上其它因素的貢獻(xiàn)，才能使執(zhí)行力強(qiáng)上加強(qiáng)。"

　　所以現(xiàn)階段，要提高執(zhí)行能力，還是獎(jiǎng)罰措施最有效。只有讓員工或職員認(rèn)識(shí)到這件事情一定要做，而且非你莫屬的時(shí)候，我們的員工才會(huì)認(rèn)真去做。

　　　怎樣獎(jiǎng)罰 要建立一套公正、公平、合理的績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)罰體系，不是容易的事情，但這是非常重要的事情。

　　迪克·布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能夠帶領(lǐng)EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了執(zhí)行文化。而執(zhí)行文化推行成功，又得益于這樣一套績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)：他將所有執(zhí)行人員按照自己與同事的相對(duì)業(yè)績(jī)排出等級(jí)，并根據(jù)每個(gè)人的等級(jí)進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。

　　他并不將業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)作為唯一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，還會(huì)看員工具體的行為。他希望團(tuán)隊(duì)成員在某個(gè)方面做得更好,就會(huì)把相關(guān)的一些行為設(shè)定為標(biāo)準(zhǔn)。

　　比如，布朗希望在企業(yè)中強(qiáng)調(diào)協(xié)作的關(guān)系，他把員工的協(xié)作水平也定為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。如果A同事發(fā)展了一名新客房，后來(lái)因?yàn)锽同事部門的服務(wù)更適合這位客戶，他又把這位客戶介紹給了B同事。評(píng)估時(shí)，A同事的這種行為就會(huì)為他贏得更多的獎(jiǎng)金。

　　在評(píng)估過(guò)程中，布朗會(huì)給評(píng)定等級(jí)低的員工解釋原因，對(duì)他們的工作進(jìn)行指導(dǎo)，幫助他們提高業(yè)績(jī)。

不同企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)的原因各不相同，企業(yè)應(yīng)通過(guò)多種方式找出具體的根本的原因，然后再設(shè)計(jì)出最適合公司的解決方案，這樣才能保證企業(yè)的執(zhí)行力回歸到適合公司節(jié)奏的層面上。