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賦能型團隊如何打造
    時間:2019-08-22

 要講到這一兩年談管理最火的用詞,非“賦能”莫屬。阿里巴巴參謀長曾鳴教授在為《重新定義公司》撰寫的序言中提到:“未來組織最重要的職能是賦能,而不再是管理或激勵。

于是,各方都大談賦能,不論是專家學(xué)者,還是企業(yè)家,尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家,以及演員主持人,都大談“賦能”。
 
那究竟賦能型團隊如何打造?
總結(jié)了一下幾步

1、應(yīng)對不確定性
不確定性的加劇,導(dǎo)致人們建立在過去經(jīng)驗和現(xiàn)在認(rèn)知上的對未來預(yù)測的準(zhǔn)確度大打折扣。人們必須適應(yīng)這樣一種時代變化,在意料之外的變化發(fā)生時有能力、迅速的解決問題,不至于陷入恐慌和無助進(jìn)而導(dǎo)致失敗。
正如麥克里斯特爾等人在《賦能》一書中所說:
“世界已經(jīng)改變。在今天的世界,獲取成功的辦法更多的是應(yīng)對持續(xù)變化的環(huán)境,而不是根據(jù)一堆已知的或者相對穩(wěn)定的變量進(jìn)行選擇。敏捷性必須成為我們首要的素質(zhì),而不是效率”。

2、化繁為簡
在打造網(wǎng)狀組織的過程中,有三點因素是不可或缺的基石:
互相信任
在海豹突擊隊的訓(xùn)練中,從第一天起,所有的任務(wù)都需要結(jié)伴完成。這些訓(xùn)練所考驗的,是在生死攸關(guān)的時刻,你是否能夠信任身邊的同伴,將性命與之托付。一個互信的團隊,能夠建立起組織韌性。當(dāng)危機來臨時,他們可以迅速聚集并構(gòu)建新的團隊,當(dāng)組織被打擊時,他們又可以迅速重新融合,彼此補充。
 
3、目標(biāo)共享
在高風(fēng)險的環(huán)境中,前線人員需要有能力去識別潛在風(fēng)險的影響,并能及時響應(yīng)。組織內(nèi)的任何一個人,從高層到前線,對目標(biāo)都必須了如指掌,同時了解組織內(nèi)部可調(diào)用的資源,需要團隊如何配合,需要達(dá)到怎樣的效果。
 
4、團隊中的團隊
在之前的公司里,每個城市都駐扎運營團隊,無一例外的都會有自己的數(shù)據(jù)分析師。雖然區(qū)域總部有一支更加專業(yè)的數(shù)據(jù)團隊,但是擁有獨立的數(shù)據(jù)分析師意味著運營團隊在簡單的決策層面擁有更大的自主權(quán)。
同時,本地的分析師會時不時和區(qū)域團隊一起合作項目,當(dāng)更復(fù)雜的項目到來時,我們總是可以通過團隊內(nèi)的分析師與區(qū)域團隊獲得聯(lián)系,得到更專業(yè)的幫助。
在大的組織里打造小而敏捷的小團隊可以讓信息迅速的在組織內(nèi)流動,并依靠小團隊內(nèi)的智囊在前線直接作出決定。
 
5、信息共享
競爭是為了提升效率,而不是浪費資源,這依然是在管理中需要檢驗的標(biāo)準(zhǔn)。
賦能絕不是簡單的“放松控制”。讓團隊成員放手去干的結(jié)果往往是一盤混亂,最后還要領(lǐng)導(dǎo)來收拾殘局。
好的賦能模式中,領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員一樣,有著強烈的共享意識。對于信息的共享是賦能的基礎(chǔ),只有這樣才能讓團隊既有活力又不混亂。
 
做好信息共享,可以讓團隊中的每個人都有成為領(lǐng)導(dǎo)者的可能。在英法之間的特拉法加海戰(zhàn)中,英軍領(lǐng)袖納爾遜中彈身亡,但是他的艦隊沒有慌亂,仍然沉著應(yīng)對,最終取勝。原因就是納爾遜做到了真正的賦能。
法國海軍中將維爾納夫評價說:“對于其他任何一個國家而言,失去納爾遜這樣的高級將領(lǐng)都是無法彌補的損失,但在英國的卡迪茲艦隊,每名艦長都是納爾遜。”
 
信息共享提升了組織內(nèi)部效率,讓每個人能夠得到更充分的信息,對自己全責(zé)有更清楚的了解——這是允許個體做出聰明決策基礎(chǔ)。
 
經(jīng)過以上組織架構(gòu)的變革作為基礎(chǔ),共享文化的建立作為保障,領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思路、團隊成員發(fā)揮特長,經(jīng)過這樣的系統(tǒng)性改造,才有可能打造出一支超級團隊,在世界的不確定之中,所向披靡。
 
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