近幾年，“賦能”一詞逐漸走進(jìn)大家視野，從京東到家發(fā)布“零售賦能”新戰(zhàn)略；到聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶表示：AI驅(qū)動(dòng)著第四次工業(yè)革命，聯(lián)想要做推動(dòng)者和賦能者；再到過去的2017年廣州財(cái)富全球論壇，馬云和馬化騰也都在演講中分別提到了賦能二字。
 

那么這些大型企業(yè)、商業(yè)大咖都在不厭其煩的強(qiáng)調(diào)賦能，那么賦能到底是什么？

“賦能”顧名思義，拆文解字，賦能就是為誰或某個(gè)主體賦予某種能力和能量。它最早是積極心理學(xué)中的一個(gè)名詞，旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。后來被廣泛應(yīng)用于商業(yè)和管理學(xué)，其理論內(nèi)涵是企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力，尤其是員工們自主工作的權(quán)力，從而通過去中心化的方式驅(qū)動(dòng)企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個(gè)人才智和潛能。
 

賦能團(tuán)隊(duì)的前提

但是為團(tuán)隊(duì)賦能，是有前提的，就是團(tuán)隊(duì)成員之間要有相同的目標(biāo)。如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和成員之間沒有相同的目標(biāo)，所謂的賦能最終造就的只是一支草莽英雄。
 

一般而言，共同的目標(biāo)可以分為四個(gè)方面：

第一是績效。這是組織最為顯而易見的成果。對(duì)任何一個(gè)組織而言，如果沒有績效，就失去了存在的理由。

第二是成長。員工只有獲得成長，才可能在未來獲得更高的績效目標(biāo)，同時(shí)作為員工個(gè)人而言，才可能在未來的人力資本市場上，獲取價(jià)值增值。

第三是協(xié)作。協(xié)作會(huì)影響團(tuán)隊(duì)之間的效率，如果所有人都心往一處使，就更容易取到事半功倍的效果，而如果員工之間協(xié)作不順暢，最后大家不僅是身累還是心累。

第四是傳承。如果說前三點(diǎn)是冰山以上的哦部分，那這點(diǎn)就是冰山以下的部分，是團(tuán)隊(duì)最根本的驅(qū)動(dòng)因素。也許沒有比女排精神的傳承，更能說明問題。當(dāng)我們談到女排精神的時(shí)候，大家能夠想到的是拼搏兩個(gè)字，但是其他的團(tuán)隊(duì)，精神的辨識(shí)度就不會(huì)這么高，這就是傳承的力量。

賦能團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)

1.自主性。賦能團(tuán)隊(duì)會(huì)具有自主性，做想要做的事，能夠自動(dòng)自愿地去做事

2.成就感。團(tuán)隊(duì)成就因?yàn)樽鲎约合胱龅氖?，并能夠做好想做的事，因而具有滿滿的成就感。

3.意義感。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)認(rèn)為自己做的事情非常有價(jià)值，并激發(fā)內(nèi)在的動(dòng)機(jī)，保證工作的正向循環(huán)。

4.自信心。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員有成就感，并且領(lǐng)導(dǎo)給予積極的支持，更容易具有信心。

5.目標(biāo)感。團(tuán)隊(duì)成員有共同的目標(biāo)，大家力出一孔，把各種摩擦和阻力降到最低。

6.可能性。因?yàn)閱T工有自主性，不僅僅是聽命于領(lǐng)導(dǎo)，因而能夠找到更多可能性，甚至?xí)鲱A(yù)期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)為員工賦能，賦予員工發(fā)動(dòng)自我引擎的鑰匙，朝著他的目標(biāo)前進(jìn)。

三、打造賦能團(tuán)隊(duì)的六個(gè)問題

賦能最根本的是發(fā)揮員工的思考能力，要讓員工思考，最有效的莫過于給員工提問，去激發(fā)他。

賦能式提問的六個(gè)問題：

環(huán)境（when、where）：工作進(jìn)展如何？是否能夠如期交付？

行為（what）：行動(dòng)計(jì)劃是什么？如何能夠保證計(jì)劃的如期實(shí)現(xiàn)？

能力（how）：如何能夠保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)還需要具備什么資源？

價(jià)值（why）：為什么要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)？這樣的目標(biāo)對(duì)我們而言有什么價(jià)值？

身份（who）：我們希望成為什么樣的團(tuán)隊(duì)？當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，我們的團(tuán)隊(duì)會(huì)是什么樣子？你自己想成為什么樣的人？

愿景（we）：我們想要實(shí)現(xiàn)什么？如果目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，我們會(huì)看到什么？我們會(huì)給社會(huì)帶來什么積極影響？

通過以上的問題，幫助員工厘清當(dāng)下的工作思路和未來工作的驅(qū)動(dòng)力。

這六個(gè)問題可以分為兩個(gè)層次：執(zhí)行層與動(dòng)力層。前三個(gè)問題是執(zhí)行層，后三個(gè)問題是動(dòng)力層。執(zhí)行層是領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常關(guān)注的問題，動(dòng)力層是員工責(zé)任感和驅(qū)動(dòng)力激發(fā)的問題。領(lǐng)導(dǎo)者需要實(shí)現(xiàn)從關(guān)注執(zhí)行層到動(dòng)力層的哦轉(zhuǎn)變。

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可能都有一個(gè)夢(mèng)，希望自己的員工能夠自動(dòng)自愿自覺自發(fā)。領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)如期交付；領(lǐng)導(dǎo)的想法能落地執(zhí)行；甚至領(lǐng)導(dǎo)沒有想到的，能事先預(yù)料，讓領(lǐng)導(dǎo)爽快舒心之極。

但是現(xiàn)實(shí)中，往往卻是另一番情形。領(lǐng)導(dǎo)跟在員工屁股后面，問什么時(shí)候能夠交付，進(jìn)度如何，費(fèi)用是否在預(yù)算范圍，在很多的時(shí)候，可能還得不到領(lǐng)導(dǎo)想要的答案，讓領(lǐng)導(dǎo)郁悶無奈之極。

這就好比領(lǐng)導(dǎo)希望員工個(gè)個(gè)都是朝向目標(biāo)飛馳的F1賽車手，但員工卻是一輛發(fā)動(dòng)機(jī)出現(xiàn)故障，深陷泥坑里的車子，等著領(lǐng)導(dǎo)去推去拉。

這是哪里的問題呢？是員工的墮怠，還是領(lǐng)導(dǎo)的能力欠缺？

其實(shí)，絕大多數(shù)員工都希望成就一份事業(yè)，他們不盡如人意的表現(xiàn)，很大程度上是上級(jí)沒有為他們賦能所致。

只有為團(tuán)隊(duì)賦能，才能打造一支來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的團(tuán)隊(duì)。

管理學(xué)大師德魯克說：企業(yè)可以雇傭一個(gè)人，但唯有這個(gè)人自身能決定他為企業(yè)奉獻(xiàn)10%，還是90%的努力。學(xué)會(huì)為員工賦能，讓員工成為自我驅(qū)動(dòng)的引擎，成就自我，成就組織。