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為什么說(shuō)未來(lái)組織中最重要的職能不再是管理或激勵(lì),而是賦能?
    時(shí)間:2019-08-27

為什么說(shuō)未來(lái)組織中最重要的職能不再是管理或激勵(lì),而是“賦能”?

 
 “賦能”近年來(lái)成了平臺(tái)型企業(yè)的熱詞,對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)賦能是大趨勢(shì)
 
2017年4月13日,京東到家發(fā)布了“零售賦能”新戰(zhàn)略。通過(guò)“流量”、“效率”、“用戶運(yùn)營(yíng)”三方面幫助更多優(yōu)質(zhì)商家跨越傳統(tǒng)與現(xiàn)代、線上與線下之間的鴻溝,共同實(shí)現(xiàn)風(fēng)口上的翱翔;
 
2017年12月,在廣州《財(cái)富》全球論壇上,馬云給阿里這樣的定位:“未來(lái)20年,阿里巴巴不是一家電商公司,而是一家賦能公司,它的使命是通過(guò)新技術(shù)給中小企業(yè)賦能”;
 
在同一論壇上,馬化騰回應(yīng)了騰訊“去中心化”的賦能,“連接一切”是為了“賦能于人”;
 
……
 
賦能,顧名思義即賦予能力或能量,是站在整體利益的角度,視相關(guān)利益者為伙伴,通過(guò)“利他”方式,激發(fā)伙伴活力,并肩奮斗,從而達(dá)成共贏。“讓天下沒(méi)有難做的生意”、“重要的不是我能做什么,而是我能幫你做什么”,阿里、騰訊的大佬都比較接地氣地詮釋了賦能的含義。
 
互聯(lián)網(wǎng)巨頭對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的賦能是大趨勢(shì),谷歌創(chuàng)始人拉里•佩奇更是斷言,未來(lái)組織最重要的職能不再是管理或激勵(lì),而是賦能每一個(gè)個(gè)體。
 
三大板塊互相賦能成就了亞馬遜的飛輪效應(yīng)
 
我們知道,為了使一個(gè)靜止的飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)非常困難,但是如果你在這個(gè)飛輪的多個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上都施加力量(賦能),順著同一個(gè)方向轉(zhuǎn)動(dòng)它,那么剛開始飛輪也許會(huì)轉(zhuǎn)得非常慢,而一旦轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái),它就會(huì)轉(zhuǎn)得越來(lái)越快,這就是飛輪效應(yīng)(Flywheel Effect)。
 
亞馬遜有三大核心業(yè)務(wù):Prime-亞馬遜的會(huì)員服務(wù);Marketplace-第三方賣家平臺(tái);AWS-亞馬遜的云服務(wù)。我們來(lái)看一看,這三個(gè)板塊是如何彼此推動(dòng),互相賦能的。
 
1、會(huì)員體系。會(huì)員體系建立了用戶與平臺(tái)之間的粘性,會(huì)員比非會(huì)員在平臺(tái)上消費(fèi)的頻次、數(shù)額、種類要高非常多。2018年4月18日,亞馬遜首次公布Prime付費(fèi)會(huì)員數(shù)量:全球超過(guò)1億用戶。
 
 
Prime-亞馬遜的會(huì)員服務(wù)
 
2、第三方賣家平臺(tái)。允許第三方賣家入駐平臺(tái),大大提升了亞馬遜的產(chǎn)品豐富性與便利性,這樣就會(huì)吸引更多的會(huì)員以及用戶。
 
 
Marketplace-第三方賣家平臺(tái)
 
3、亞馬遜的用戶越多,銷量就越大,就會(huì)有更多的第三方賣家入駐。
 
4、用戶越多、銷量越大,亞馬遜就越有能力跟上游廠家議價(jià),從而再次降低產(chǎn)品價(jià)格,這樣就能給用戶爭(zhēng)取更大的價(jià)值。
 
5、AWS云服務(wù)。亞馬遜為第三方賣家提供的配套服務(wù),包括倉(cāng)儲(chǔ)物流、云服務(wù)等,讓商家更加離不開亞馬遜這個(gè)平臺(tái)。
 
 
AWS-亞馬遜的云服務(wù)
 
這三個(gè)板塊的業(yè)務(wù)組合在一起,就像三個(gè)齒輪相互咬合,也許在開始的時(shí)候比較難推動(dòng),但是一旦成功地動(dòng)起來(lái),就形成了奇妙的“飛輪效應(yīng)”,也成就了日益強(qiáng)大的亞馬遜帝國(guó)。
 
 
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,在碎片化、個(gè)性化用戶需求的驅(qū)動(dòng)下,企業(yè)為什么要平臺(tái)化?
 
美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯認(rèn)為企業(yè)的本質(zhì)是作為市場(chǎng)機(jī)制或者價(jià)格機(jī)制的替代物。
 
傳統(tǒng)工業(yè)化時(shí)代,外部環(huán)境基本穩(wěn)定,那么提高企業(yè)效率是關(guān)鍵:
 
采用自上而下的指揮、控制體系是最有效率的;
 
管理活動(dòng)(計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制)使得組織活動(dòng)完成得更有效;
 
科層制壓制了員工個(gè)人的激情,所以需要通過(guò)激勵(lì)手段,激發(fā)員工個(gè)體的積極性,從而提高工作效率。
 
 
傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代科層制組織結(jié)構(gòu)
 
所以,傳統(tǒng)組織最重要的職能是管理和激勵(lì)。
 
2006年,美國(guó)《時(shí)代周刊》將“YOU”評(píng)選為年度人物,意為你我他等千千萬(wàn)萬(wàn)的人,其背后體現(xiàn)的是“個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代”的到來(lái)。
 
 
個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代,“YOU”就是主角
 
碎片化、個(gè)性化的客戶需求,要求企業(yè)與客戶直接交互溝通,客戶響應(yīng)力成了企業(yè)最核心的能力。傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代基于提高內(nèi)部效率而設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)、流程,反而成了對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境反應(yīng)笨拙的代名詞。
 
只有企業(yè)平臺(tái)化,或者平臺(tái)化企業(yè)能夠賦予企業(yè)快速響應(yīng)客戶需求的能力。
 
2017年5月,阿里巴巴總參謀長(zhǎng)曾鳴教授在天貓智慧供應(yīng)鏈開放日提出S2b2c概念,即一個(gè)強(qiáng)大的、數(shù)據(jù)化的供應(yīng)鏈平臺(tái)(S),與千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)直接服務(wù)客戶的商家(b),結(jié)合人的創(chuàng)造性和系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)造力,培育出一個(gè)全新的賦能平臺(tái),在2018年到2023年這5年里,S2b將會(huì)是一個(gè)新的領(lǐng)先商業(yè)模式,并在此商業(yè)模式的基礎(chǔ)上迎接大規(guī)模C2B的到來(lái)。
 
S是一個(gè)大的供應(yīng)(鏈)的平臺(tái),大幅度提升供應(yīng)端效率。
 
b是指一個(gè)大平臺(tái)對(duì)應(yīng)萬(wàn)級(jí)、十萬(wàn)級(jí)甚至更高萬(wàn)級(jí)的小 b ,讓他們完成針對(duì)客戶的服務(wù),原因是在目前這樣的環(huán)境下完成對(duì)客戶即時(shí)的、低成本的互動(dòng),讓小 b 自主地去發(fā)揮他們最能觸達(dá)客戶的能力。
 
 
S2b2c模式
 
怎么樣讓這些小 b 充分利用它自帶的流量,充分發(fā)揮他們自主的能力,形成一種新的驅(qū)動(dòng)力,這個(gè)是未來(lái)非常有趣的一件事。
 
為什么平臺(tái)型企業(yè)最重要的職能是賦能?
 
在亞馬遜S2b2c模式的大飛輪中,核心驅(qū)動(dòng)力是客戶(c),賦能重點(diǎn)是第三方賣家(b),AWS等支持類的業(yè)務(wù)扮演平臺(tái)支撐的角色。
 
S2b2c模式最核心的是S和b要共同服務(wù)c。b服務(wù)c離不開S平臺(tái)提供的種種支持,但是S也需要通過(guò)b來(lái)服務(wù)c。S2b2c模式最核心的是S和b合作,共同服務(wù)c,創(chuàng)造出更大的價(jià)值。
 
S對(duì)b賦能的力度越大,S的價(jià)值越大;同時(shí),如果b對(duì)c提供的服務(wù)越有價(jià)值,S+b 對(duì)c的價(jià)值比傳統(tǒng)的B2c價(jià)值就越大,從而產(chǎn)生“飛輪效應(yīng)”。
 
所以平臺(tái)型企業(yè)最重要的職能是賦能 —— 對(duì)那些自帶創(chuàng)業(yè)基因的"b"賦能。這些自帶創(chuàng)業(yè)基因的b不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄,還需要通過(guò)管理或激勵(lì)等“他律”手段?
 
企業(yè)內(nèi)部能否賦能?
 
“賦能”成為了一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的熱詞后,有人將組織內(nèi)部傳統(tǒng)的“授權(quán)”、“激勵(lì)”、“領(lǐng)導(dǎo)力”都與“賦能”關(guān)聯(lián)起來(lái)。
 
其實(shí),多年前為應(yīng)對(duì)“大企業(yè)病”,以及復(fù)雜多變的外部環(huán)境,國(guó)內(nèi)一流企業(yè)家們就在探索和實(shí)踐企業(yè)內(nèi)部的賦能:
 
1、海爾構(gòu)建“⼈單合一”、“⽤戶付薪”的創(chuàng)客文化,從生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榉趸瘎?chuàng)客的平臺(tái)。企業(yè)裂變成上千個(gè)自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)的小微組織,自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧,并按單聚散;
 
 
海爾的倒三角
 
2、華為提出“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”,以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組,形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元;
 
 
華為的鐵三角
 
3、萬(wàn)科推出事業(yè)合伙人制度;
 
4、 ……
 
當(dāng)年對(duì)華為的“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”,就有人提出不同的看法:需要這個(gè)聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人不僅聽(tīng)得見(jiàn),更要聽(tīng)得懂,還要能決策,以及具備相應(yīng)的管理能力,否則企業(yè)將陷入一片混亂。
 
在企業(yè)面對(duì)外部壓力(不確定的外部環(huán)境、數(shù)量日益龐大的客戶個(gè)性化需求),內(nèi)部具備基礎(chǔ)(員工具有創(chuàng)業(yè)基因、企業(yè)平臺(tái)(中臺(tái)及后臺(tái))能提供強(qiáng)力支持、創(chuàng)業(yè)成功能帶來(lái)巨大成就感)時(shí),才適合對(duì)內(nèi)部員工賦能,否則就會(huì)遭到員工“996.ICU”的強(qiáng)烈反彈。

據(jù)新聞報(bào)道,曾經(jīng)以扁平化、去KPI著稱的小米集團(tuán)正在逐步轉(zhuǎn)型之中,如今,小米已經(jīng)推動(dòng)層級(jí)化落地,由最開始的“聯(lián)合創(chuàng)始人-部門負(fù)責(zé)人-員工”極簡(jiǎn)模式改為10個(gè)層級(jí),同時(shí)開始設(shè)立KPI。濃眉大眼的小米居然也變了,呵呵!
您所在企業(yè)如果不具備這些前提條件,那還是踏踏實(shí)實(shí)地從流程、KPI、激勵(lì)入手,考慮如何提高企業(yè)的效率吧。至于如何賦能員工,就別再逞能了。否則員工用腳投票后,剩下老板自嗨?
 
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