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自主決策:讓人人都是CEO
    時(shí)間:2020-10-18

 將大組織打造成小組織,有這一基礎(chǔ)后,便可以建立自主決策機(jī)制了。

作為中國(guó)規(guī)模較大的互聯(lián)網(wǎng)品牌韓都衣舍,在實(shí)踐組織“打碎”模式,并建立“小組單品全能運(yùn)營(yíng)體系”,給了我們很好的借鑒和參考。

 

韓都衣舍成立之初只做代購(gòu),創(chuàng)始人趙迎光招收一批學(xué)生,主要是韓語(yǔ)專(zhuān)業(yè)和服裝設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)的人員,從韓國(guó)3000個(gè)服裝品牌中選出1000個(gè),每人每天從25個(gè)品牌中挑出8件新品,每天都會(huì)有200款新品推向線上銷(xiāo)售。

結(jié)果經(jīng)常出現(xiàn)斷貨、斷色、斷碼等問(wèn)題,選款師由于缺乏經(jīng)營(yíng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),加之選款與銷(xiāo)售相分離的模式,上完新款幾乎不關(guān)注市場(chǎng)的接受程度。

針對(duì)此類(lèi)問(wèn)題,趙迎光先生及時(shí)調(diào)整,不再要求每名選款師定向跟蹤一定數(shù)量的韓款大牌,而是全部打亂形成一種相互競(jìng)爭(zhēng)的局面,培養(yǎng)個(gè)體的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

但是,新問(wèn)題出現(xiàn)了:每個(gè)選款師上更多的產(chǎn)品,只選圖片上傳,對(duì)供應(yīng)鏈并無(wú)太多考慮。這時(shí)候的趙迎光又試著給每一位選款師2萬(wàn)元啟動(dòng)資金,讓她們決定生產(chǎn)的件數(shù)、顏色、尺碼,一旦盈利公司便能與其分成。

但隨之而來(lái)的問(wèn)題是,由于選款師都是設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)出身,并不善于搞運(yùn)營(yíng),呈現(xiàn)出難以兼顧的問(wèn)題。于是,趙迎光及時(shí)將經(jīng)營(yíng)事務(wù)剝離于選款之外,給每名選款師配上了專(zhuān)業(yè)的視覺(jué)與運(yùn)營(yíng)人員。

幾個(gè)月后,獨(dú)立團(tuán)隊(duì)的雛形就形成了,不僅可以找到時(shí)尚款式,還能找到相對(duì)靠譜的工廠生產(chǎn),既降低成本,又可以把控質(zhì)量,還帶動(dòng)了庫(kù)存周轉(zhuǎn),更提升了經(jīng)營(yíng)效益。

緊接著趙迎光把設(shè)計(jì)師部、商品團(tuán)隊(duì)以及對(duì)接生產(chǎn)、管理訂單的部門(mén)人員全部打散,每個(gè)部門(mén)抽出1個(gè)人,3個(gè)人成立1個(gè)小組,總共10個(gè)小組。就這樣,由選款師、視覺(jué)和運(yùn)營(yíng)三足鼎立的小組制模式最終形成。

之后趙迎光給每個(gè)小組更高的決策權(quán),款式、定價(jià)、產(chǎn)量、促銷(xiāo)均由小組決定。而小組的提成就根據(jù)毛利率或者資金周轉(zhuǎn)率來(lái)計(jì)算,這樣的話,毛利和庫(kù)存就成了每個(gè)小組都最關(guān)心的兩個(gè)指標(biāo)。

甚至連財(cái)權(quán)也完全放開(kāi),資金額度自由支配,當(dāng)然與小組的銷(xiāo)量掛鉤,賣(mài)得越多,額度就越大。一般的資金額度是上個(gè)月銷(xiāo)售額的70%。如果上個(gè)月賣(mài)了500萬(wàn)元,那這個(gè)的資金額度就是350萬(wàn)元,該小組就可以用350萬(wàn)元再去下新的訂單。

后來(lái),遇到供應(yīng)鏈的問(wèn)題,就加強(qiáng)全局規(guī)劃和單品精確管理,創(chuàng)建單品全流程運(yùn)營(yíng)體系,由公司層面則成立企劃中心,并統(tǒng)籌全局。同時(shí)各小組還要進(jìn)行人才、品牌等方面的競(jìng)爭(zhēng),形成了同場(chǎng)競(jìng)技、百花爭(zhēng)艷的管理局面。

 

從韓都衣舍的小組制不難發(fā)現(xiàn),讓團(tuán)隊(duì)解放束縛,并創(chuàng)建高度靈活且充滿戰(zhàn)斗力的自組織,需要進(jìn)行四個(gè)方面的操作:

 

自決:讓人人都是CEO

讓人人都是CEO,這是打造敏捷團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵要素。偉大的領(lǐng)袖毛主席領(lǐng)導(dǎo)的人民軍隊(duì)能夠戰(zhàn)勝武器裝備精良的國(guó)民黨軍隊(duì),其中的原因之一,就是權(quán)力下放,各級(jí)將領(lǐng)擁有更多的自主決策權(quán)。

企業(yè)情況也是如此。當(dāng)年,美國(guó)通用汽車(chē)公司戰(zhàn)勝了發(fā)明流水線作業(yè)的福特汽車(chē)公司,其法寶之一就是實(shí)施事業(yè)部制,將決策權(quán)由高管下放到中層。后來(lái),日本豐田汽車(chē)公司又將美國(guó)通用汽車(chē)公司所擊敗,其成功秘訣竟然驚人的相似——他們進(jìn)將權(quán)力下放至基層,發(fā)揮全員智慧。

由此可見(jiàn),讓團(tuán)隊(duì)做自己的CEO,這是讓團(tuán)隊(duì)解放束縛、讓領(lǐng)導(dǎo)獲得解放的最好途徑,否則,領(lǐng)導(dǎo)將淪為保姆或管家,從而被淹沒(méi)在無(wú)數(shù)繁瑣而曲折的管理工作中,也會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人潛能得不到充分釋放。那么,如何讓團(tuán)隊(duì)做自己的CEO呢?

經(jīng)常說(shuō)“這些事你們說(shuō)了算”

讓團(tuán)隊(duì)自主決策,就意味著領(lǐng)導(dǎo)將80%的決策交由團(tuán)隊(duì)來(lái)做,自己只做20%的重要決策——他們常常說(shuō)“這些事你們說(shuō)了算”。

也就是說(shuō),員工可以直面市場(chǎng)的變化,有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)的變化自主決策。例如,韓都把關(guān)于款式、訂單、價(jià)格,以及是否參加打折活動(dòng)等,除特殊情況之外的全部經(jīng)營(yíng)權(quán)下放至小組,由小組自主決策。

否則,領(lǐng)導(dǎo)就要每天做大量的決策,這樣就會(huì)出現(xiàn)“決策疲勞”和“重點(diǎn)偏差”的問(wèn)題,就很可能造成決策失誤。

很多企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都是由總部制定,再分解到各個(gè)事業(yè)部,直至各部門(mén)及各個(gè)人。即下一級(jí)團(tuán)隊(duì)基本上都是被動(dòng)接受的。有的企業(yè)雖然是由基層制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,但最后被否決的可能性非常大,最終變成了一種形式主義。

打造敏捷團(tuán)隊(duì)就要改變這一現(xiàn)狀,試著將決定權(quán)交給基層。如果領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心基層制定的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有問(wèn)題,就需要在事前賦能;而不是等團(tuán)隊(duì)做出決策了,再給予否定。

稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)也是將各單元的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放至阿米巴領(lǐng)導(dǎo)層,全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理、勞動(dòng)人事管理、資材購(gòu)買(mǎi)等業(yè)務(wù),實(shí)踐分權(quán)制模式并獲得了成功。

因此,在制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或計(jì)劃時(shí),高層要明確方向,并讓基層在行動(dòng)方案上擁有決定權(quán)。當(dāng)然,允許高層在比較重要的決策上擁有一票否決權(quán)。不過(guò),我們常常看到賦能型領(lǐng)導(dǎo)者很少行使一票否決權(quán)。

不再說(shuō)“你應(yīng)該這么做”

“你應(yīng)該……,這是間接地替團(tuán)隊(duì)做決策或者干擾團(tuán)隊(duì)做決策的不良行為。即使領(lǐng)導(dǎo)者有些顧慮,也要說(shuō)“你發(fā)現(xiàn)什么問(wèn)題了嗎?”從而間接地引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自己拿主意,而不是領(lǐng)導(dǎo)者替團(tuán)隊(duì)拿主意。

 

我在創(chuàng)業(yè)初期,經(jīng)常犯這樣的錯(cuò)誤。一項(xiàng)工作或某個(gè)客戶的需求出現(xiàn)時(shí),我忍不住說(shuō)“你應(yīng)該……”或“你要……”,通常團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)說(shuō)“好的好的”??墒?,結(jié)果總是讓我不滿意,于是,我就會(huì)怪他不認(rèn)真或能力不行。直到有一天,一個(gè)我認(rèn)為不錯(cuò)的員工要離職,理由是干得沒(méi)勁。我當(dāng)時(shí)很不解,“每天不是讓你做很多不同的工作,怎么會(huì)沒(méi)意思呢?”他說(shuō),“那是您讓我這個(gè)這樣干,那個(gè)那樣干,可我沒(méi)有自主性?。?rdquo;我當(dāng)時(shí)恍然大悟。

 

作為管理者,要時(shí)刻警醒,否則,稍不留神就會(huì)拍板本該下屬自己來(lái)拍板的事情??傊?,讓團(tuán)隊(duì)自主決策,在角色上要明確下屬是自己崗位的CEO;在決策方式上要由下至上,不要由上至下;在行為上,不再說(shuō)“你應(yīng)該這么做”。

 源自蔣小華《賦能工作法》

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