把聯(lián)想打造成沒(méi)有家族的家族企業(yè)

    時(shí)間：2011-11-05

柳傳志：元慶，各位記者朋友，還有各位同事，現(xiàn)在我在這兒講話很高興，也很感動(dòng)。在幾個(gè)月以前，當(dāng)有一位朋友知道我辭去聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行主席的想法的時(shí)候問(wèn)過(guò)我一個(gè)問(wèn)題，說(shuō)到那時(shí)候會(huì)不會(huì)有一點(diǎn)帶點(diǎn)失落傷感的感覺(jué)?我當(dāng)時(shí)毫不猶豫的告訴他說(shuō)，肯定沒(méi)有。因?yàn)槠鋵?shí)元慶執(zhí)掌帥印，撐起聯(lián)想集團(tuán)一大片江山。

　　有一個(gè)朋友跟我說(shuō)，他嫁女兒的時(shí)候，把女兒手遞到新郎手里哭稀里嘩啦的。我嫁女兒的時(shí)候，我看到我女婿這么優(yōu)秀，我高興的不行，真的人跟人不一樣。元慶他已經(jīng)是我生命中一部分了，回想起來(lái)赴湯蹈火，溝溝坎坎很多次，經(jīng)歷過(guò)很多次，也多次發(fā)生過(guò)碰撞。元慶不是一匹小馬駒，是一匹非常執(zhí)拗的馬，我們碰撞的時(shí)候也是火星四濺。在這二十幾年的碰撞，更多是浴血奮戰(zhàn)的過(guò)程中，兩個(gè)人的感情逐漸加深，到最后互為生命的一部分。

　　我跟大家說(shuō)心里話，確實(shí)我的員工，我的同事們，尤其在一起戰(zhàn)斗過(guò)，奮斗過(guò)的同事們，在我心里地位是非常非常的高。我在這里看到劉軍我就想起說(shuō)劉軍。劉軍是1993年到聯(lián)想工作，從底下一路上來(lái)。在2004年，他調(diào)換過(guò)各種工作，位置越升越高，在元慶的直接指揮下打了各種戰(zhàn)役。到2004年跟戴爾打了一仗的時(shí)候其實(shí)是非常艱苦，因?yàn)榇鳡枏拿绹?guó)打到歐洲，真的是所向皆靡，當(dāng)時(shí)輿論界對(duì)聯(lián)想都不是很看好，連續(xù)幾個(gè)月聯(lián)想的份額在下降，戴爾在上升，因?yàn)楫?dāng)時(shí)戴爾的模式是一種創(chuàng)新的模式。

　　聯(lián)想要跟戴爾競(jìng)爭(zhēng)，把原來(lái)自己的業(yè)務(wù)模式放棄，如果聯(lián)想保持過(guò)去的模式，就是已經(jīng)一點(diǎn)點(diǎn)被人家吞食。還有一種聯(lián)想采用雙模式，既做戴爾(的模式)又做自己的(模式)。大家覺(jué)得更不可能，實(shí)際上元慶跟他的管理層們，就是設(shè)計(jì)了這種雙模式。當(dāng)時(shí)元慶和其他一些高管，主要面臨著跟IBM談判并購(gòu)的任務(wù)。當(dāng)時(shí)新的業(yè)務(wù)模式本身難在什么地方，我們渠道商們，他們會(huì)誤會(huì)我們要直接做直銷(xiāo)，會(huì)把他們放棄。我們內(nèi)部的同事由于人事的調(diào)整，尤其那一年剛剛裁員，士氣是往下的趨勢(shì)，所以?xún)?nèi)部互相怎么樣配合也是很大的問(wèn)題。

　　當(dāng)時(shí)我記得組成三人小組，劉軍做總協(xié)調(diào)，當(dāng)時(shí)非常緊張，幾乎每個(gè)月，甚至每天都在看戰(zhàn)報(bào)，看業(yè)績(jī)狀況。那時(shí)候我自己也到下面走了三到四個(gè)點(diǎn)，看那里的情況。當(dāng)時(shí)劉軍和邵鵬把這個(gè)事情組織的非常成功，我記得到11、12月份業(yè)績(jī)慢慢回來(lái)了，那一張應(yīng)該說(shuō)徹底打贏了。

　　從那一年以后，戴爾再也沒(méi)有增長(zhǎng)率超過(guò)聯(lián)想，而且就那一仗奠定了我們聯(lián)想并購(gòu)IBM的基礎(chǔ)，如果打不下來(lái)股價(jià)會(huì)直線下降，買(mǎi)IBM一半是現(xiàn)金，一半是股份，所以要多付出更多的代價(jià)。所以劉軍是一個(gè)非常全面的領(lǐng)導(dǎo)者。但是在并購(gòu)以后，由于文化磨合的碰撞，國(guó)際的CEO未必能夠了解他的能力，也給他嘗了冷板凳的滋味。那還不算，關(guān)鍵有一次讓他非常難過(guò)的是，下午當(dāng)所有董事走了，專(zhuān)項(xiàng)戰(zhàn)略委員會(huì)匯報(bào)的時(shí)候給劉軍打的分?jǐn)?shù)很低，元慶也記得，我當(dāng)時(shí)差一點(diǎn)流眼淚。其實(shí)一元大將的培養(yǎng)真的不知道經(jīng)過(guò)多少磨難，這也是后來(lái)我跟元慶文化上發(fā)生碰撞一個(gè)重要的原因。

　　今天在座第一排的同事，所有聯(lián)想的同事，連David Roman都知道每個(gè)人的長(zhǎng)處，我想聯(lián)想的事業(yè)就是這么做成了。元慶未來(lái)也是要給自己的幾個(gè)戰(zhàn)將更寬的舞臺(tái)，讓他們更好的施展。我所說(shuō)一圈圈畫(huà)圈的也就說(shuō)明了我的財(cái)富，其實(shí)人錢(qián)多少都沒(méi)有夠，當(dāng)你想收集古玩的時(shí)候，當(dāng)你想買(mǎi)各種鉆石之類(lèi)的東西送給你太太時(shí)候，錢(qián)是多少錢(qián)都不夠的。但是你想幸福的生活，打高爾夫多給球童一百塊錢(qián)還是可以的。

　　聯(lián)想確實(shí)能夠讓退休的老同事，老副總，剛才李嵐講到很多老副總表示愿意讓年輕同志起來(lái)，愿意把他們扶上馬送一程，那是因?yàn)榇_實(shí)他們知道他們從園丁崗位退下來(lái)，新的蘋(píng)果下來(lái)第一筐會(huì)送給他們，新的園丁會(huì)有更大的施展。我們本著這個(gè)想法，會(huì)把我們的事業(yè)做的越來(lái)越大，變成一個(gè)沒(méi)有家族的家族企業(yè)。

　　聯(lián)想控股未來(lái)會(huì)在若干個(gè)領(lǐng)域里有所發(fā)展，這里很多人都會(huì)問(wèn)我，憑什么你們?cè)谶@些陌生的行業(yè)里會(huì)有發(fā)展?我想有這么幾條。第一條，我們有本事，能夠選準(zhǔn)人。第二條，我們能夠給人舞臺(tái)，給他真正屬于他自己的平臺(tái)，這是從物質(zhì)上到精神上。我舉個(gè)例子，像我們?nèi)诳浦玫?，?dāng)年他們成立的時(shí)候大概需要20億資金，我們只讓他們注冊(cè)資本2億資金，其他我們借給他們。為什么?是因?yàn)檫@個(gè)公司大了以后將來(lái)上市的時(shí)候，員工可以按2億資金的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)，這樣他們就能夠購(gòu)買(mǎi)到相當(dāng)比例的股份，要不然他們買(mǎi)不起。你用這種精神對(duì)待他們，他們領(lǐng)頭人自然會(huì)把這個(gè)公司當(dāng)做自己的舞臺(tái)和平臺(tái)。第三條，聯(lián)想又有很好品牌，又有好的管理方式，所以固然這種方法在聯(lián)想2001年做的幾件事情都很成功，我相信后面控股的事情也會(huì)做的很成功。

　　對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在確實(shí)越過(guò)的一座又一座的山頭，但是話還是那句話，我們回過(guò)頭看，原來(lái)我們?cè)竭^(guò)的只是丘陵，我們?cè)谇懊娌攀巧椒?，元慶一定能夠越過(guò)這個(gè)山峰。