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人才盤點方案
    時間:2022-06-01

人才盤點方案

人才盤點是什么?
人才盤點也叫做全面人才評價,是通過對組織人才的盤點,使人與組織相匹配,其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化,確定員工的能力水平,挖掘員工的潛能,進而將合適的人放在合適的崗位上。

人才盤點的價值? 

人才盤點盤什么?


對于人才盤點的內(nèi)容,我把它進行了一些歸類,主要分為四個方面:
1.盤點組織的現(xiàn)狀。盤點組織的現(xiàn)狀主要有以下的內(nèi)容:第一是組織架構(gòu);第二是崗位需求,現(xiàn)在需要多少人,需要哪些崗位;第三是人員的編制;第四是勞動生產(chǎn)力,即人均的勞動產(chǎn)出;第五是組織整體的氛圍怎么樣,員工滿意度、敬業(yè)度如何。
2.盤點組織的業(yè)績狀況。主要有四個方面:第一是業(yè)績量,例如,銷售經(jīng)理一年完成多少萬的業(yè)績,這是一個絕對的數(shù)量。第二是相對的業(yè)績狀況,僅僅有業(yè)績量還不夠,因為有的地區(qū)業(yè)績不同,所以除了看絕對的業(yè)績量,還要看相對的業(yè)績狀況,比如目標的完成率,跟年初制定的計劃相比完成多少。第三是業(yè)績的增長率,有的地方或者有的單位,有的分、子公司,它原來的業(yè)績基數(shù)比較差,就可以看它業(yè)績增長多少,這就是業(yè)績的增長率。第四是業(yè)績的排名。
通過對組織這些業(yè)績狀況的盤點,我們可以了解不同的部門,不同的單位,不同的分、子公司,不同的地區(qū),它們整體業(yè)績的情況。在實際運用中,這幾個指標我們不一定全部選用,也可以從中選一兩個或者兩三個,按照不同的權重進行計算,也可以全部算進來,在這一過程中我們再綜合每個地區(qū)的業(yè)績完成情況,就可以了解其業(yè)績狀況到底處于什么水平。
同時,我們還可以跟同行業(yè)的企業(yè)進行對標,比如前面談到的這家企業(yè),其同行企業(yè)的人均勞動產(chǎn)出是150萬元,這家企業(yè)只有120萬元,所以這就是差距,就需要通過管理來彌補這個差距。當然,我們在項目實施的過程當中也發(fā)現(xiàn),其業(yè)績無法達成還有很多其他的問題,包括人的能力的問題。
3.盤點人才的能力水平。能力水平的盤點主要有五個方面的內(nèi)容:第一是人才的能力結(jié)構(gòu);第二是人才的能力水平;第三是人崗匹配度,即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少;第四是人員的成長性,他們的能力發(fā)展速度是怎么樣的;第五是人員的穩(wěn)定性,哪些人是馬上要離職的,哪些人是比較忠誠的,哪些人可以長久在公司工作,這些也是我們要盤點的。
4.盤點未來的發(fā)展方向。這里的發(fā)展方向包括個人的,也包括團隊和組織的,這里主要講解三個方面:
第一是關鍵崗位的繼任計劃,即我們對組織的中高層管理人員,包括核心的專業(yè)技術崗位人才要建立繼任計劃;第二是高潛人才的培養(yǎng)計劃,那些高潛質(zhì)的人才我們要進行怎么樣的培養(yǎng),怎么安排培訓,怎么安排輪崗,都要有具體的計劃;第三是人員的調(diào)整計劃,哪些人是要調(diào)任崗位的,哪些人是要晉升的,哪些人要淘汰的,哪些人還需要引進,等等。


人才盤點的流程分幾步?


在人才盤點流程上,不同的咨詢公司,不同的專家都有不同的分法,但其基本的流程是差不多的,在這里,我們主要有五個步驟:
1.分析組織現(xiàn)狀。這一部分,有的專家也叫做組織盤點,即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場的競爭狀況。主要分析和思考以下的問題:
第一是基于公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略,分析當前的組織架構(gòu),包括職位設計、職責劃分是否合理,需不需要調(diào)整,該怎么樣調(diào)整;第二是從組織戰(zhàn)略、組織效率最大化的方面來看,組織的結(jié)構(gòu)有哪些不足;第三是分析組織的機構(gòu)設置是否遺漏關鍵的業(yè)務或者職責;第四是分析管理層的數(shù)量與直接下屬的數(shù)量以及管理幅度是否合理;第五是分析組織的勞動生產(chǎn)率如何;第六是分析組織的整體氛圍如何。
以上講的這些組織,它不僅是我們整個公司,還包括這些公司下面的集團企業(yè),下面不同的分、子公司,甚至是地區(qū)公司或者是事業(yè)部,不同的部門,因為有的公司人才盤點要分單位分部門,分子公司來進行單獨盤點的,所以這個組織也可以是指我們的分、子公司,或者是部門,甚至是整個集團公司。
2.開展人才盤點。這一部分就是對關鍵崗位的人才進行測評,包括能力和潛力兩個方面,同時還要與其績效結(jié)合進行分析。進行人才測評之前需要準備的內(nèi)容主要是人才的標準,主要包括設定模型、績效指標,有的企業(yè)還會準備潛力模型,因為他們在人才盤點中特別重視潛力的評價結(jié)果。
3.召開盤點會議。這是人才盤點的一個關鍵的部分,通常是由公司的CEO(總經(jīng)理、總裁)作為人才盤點的第一責任人來組織人才盤點會議,公司里面的精英成員(包括下屬公司下屬單位的負責人,人力資源的一把手)都要參加這個會議。在召開公司人才盤點會議之前,各下屬單位或者部門應當在會議之前,在自己的單位或者是部門內(nèi)部先進行一個初步的盤點。
人才盤點會議一般一年召開一次,最好是在年中進行,因為年底各種總結(jié)和計劃都非常的多,這個時候沒有太多的時間進行更充分的溝通,并且后續(xù)的落實決定和計劃,還要留一些時間。
人才盤點會議的召開也有一定流程,其基本流程是這樣的:第一是由單位一把手來匯報,下屬單位一把手進行匯報;第二是公司高管和經(jīng)營決策層對匯報的內(nèi)容進行提問;第三是單位的一把手離場之后,公司高管和人力資源部門的負責人,人力資源總監(jiān)或者人力資源副總裁等等,對前面的匯報內(nèi)容進行討論,最后形成會議的決議和決定。
這樣一來,單位一把手的匯報內(nèi)容就非常關鍵,主要包括七個部分:第一是上一年度人才盤點行動計劃的完成情況;第二是目前組織架構(gòu)調(diào)整以及規(guī)劃,人員編制是不是合理,目前是不是有空缺的崗位,組織的運行效率怎么樣,管理的幅度是不是合理等等;第三是關鍵崗位的人才盤點結(jié)果,包括績效、潛力、成長評價和排名情況以及每個人的發(fā)展計劃;第四是關鍵崗位的繼任計劃;第五是高潛人才的培養(yǎng)計劃;第六是未來人才的關鍵崗位需求,第七未來是組織調(diào)整人員調(diào)整的計劃。
4.擬定人才盤點之后的行動計劃。人才盤點是一個起點而不是終點,是一項很基礎性的工作,人才盤點的結(jié)果應當轉(zhuǎn)化為具體的可操作的人才發(fā)展規(guī)劃,一般是制定6到12個月的行動計劃,包括每一項內(nèi)容的具體負責人、完成的時間和檢驗的標準,主要的內(nèi)容包括基于經(jīng)營戰(zhàn)略的情況下,圍繞組織的經(jīng)營目標,對各業(yè)務單位有潛質(zhì)的人才作出評估,誰沒有達到業(yè)績目標,誰應該得到晉升獎勵和發(fā)展,輪崗計劃如何安排,培訓計劃、外派計劃是怎么安排的,等等。
5.跟蹤實施效果。今天下午有一些朋友提了一些問題,包括人才盤點效果怎么落地。在這個步驟里面,就是要對人才盤點實施的效果進行跟蹤,人才盤點結(jié)束之后,我們都要對制定的行動計劃進行實施,實施的同時我們也對效果進行跟蹤和評價。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進行效果跟蹤和評價,另一方面CEO總裁或者總經(jīng)理在經(jīng)營決策會議上,或者在重要的會議上,對關鍵的環(huán)節(jié)要進行推動和跟進,以保證我們?nèi)瞬疟P點真正落到實處。


人才盤點的工具有哪些?


人才盤點的工具有很多,不同的企業(yè)采用的不同,主要有以下一些工具:在進行戰(zhàn)略分析、進行組織分析的時候,包括組織架構(gòu)圖、公司戰(zhàn)略的分析,等等;在對人才進行測評的時候主要用到一些測評工具,包括心理測驗、360度評估,評價中心的工具。
而在人才盤點的過程當中,人才測評結(jié)束之后,我們通常會用人才素質(zhì)的結(jié)構(gòu)圖、九宮格,等等。人才盤點之后我們會用到個人發(fā)展計劃,其實我們在談論人才盤點工具時,我們還更應該關注人才盤點的成果。
前面介紹的這家快消品企業(yè),它所用的工具有包括心理測驗、360度評估、評價中心工具里面有角色扮演、管理游戲和BEI的面試,產(chǎn)生的成果包括組織現(xiàn)狀的分析:人才測評的個人報告,人才測評團體報告;進行人才盤點之后它形成這樣的一些成果:人才發(fā)展的規(guī)劃,關鍵人才的繼任計劃、核心人才,團體人才培養(yǎng)以及每個人有一個ITP。人才測評的這些工具,要介紹起來內(nèi)容比較多,比較豐富。篇幅有限,這里主要介紹兩個工具,一個是人才盤點的九宮格,還有一個人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖。
通過對人才進行測評和績效考核等一系列的盤點之后,我們得出一些主要核心的人才盤點數(shù)據(jù),這些數(shù)據(jù)包括能力測評的結(jié)果,績效考核的結(jié)果,當然這個公司自己除了這些方面還有民族測評的數(shù)據(jù)等等,員工滿意度調(diào)查等數(shù)據(jù)。但是如果對個人進行盤點,我們主要從能力和績效兩個方面來進行盤點。這里也劃分了一個標準,統(tǒng)一都是分優(yōu)、良、中、差或者優(yōu)秀、勝任、合格、大發(fā)展等等,這個標準根據(jù)各個企業(yè)的標準不同情況來劃分。

如上圖,這家企業(yè)劃分的標準就是屬于高是80分以上,60分到80分屬于中等,60分以下屬于低,不管是績效考核還是能力測評都按照這個標準,我剛才提供這個圖片里面,這幾個人按照這個高中低來劃分,我們可以把他放在九宮格里面去。如下圖:
上面這7個人我們根據(jù)他們的能力測評結(jié)果以及績效考核結(jié)果,將他們分到這個九宮格里面,這個九宮格橫坐標是績效的等級,縱坐標是能力的等級,分高中低三個等級,根據(jù)績效考核和能力考核,他們到底屬于哪一個,我們放在九宮格當中,這樣形成一個人才分析地圖,我們查看人才時就一目了然,哪些人屬于優(yōu)秀人才,哪些人屬于中等人才,哪些人屬于我們需要進一步發(fā)展和提升的人才,哪些人是我們需要淘汰的人才。
這樣的話,我們的人才管理就可以根據(jù)九宮格的結(jié)果,制定相應的措施出來。比如說針對績效好、能力強的人,需要盡快進行提拔,因為如果不提拔的話,這種特別優(yōu)秀的人才面對的外部誘惑也比較多,很容易會跳槽或者離開;對于績效差、能力也差的人,我們要降級使用或者在本崗位繼續(xù)鍛煉或者淘汰。
在這個九宮格里面,人數(shù)也是有一定的比例限制的。比如特別優(yōu)秀的人不應該太多,通常在10%~20%之間,特別差的人也不應該太多,大部分人應該處于中間的水平,特別是我們績效中等、能力中等這部分人,其比例應該是非常之大的。
這也涉及到一個基本的問題,很多企業(yè)會問,那我們的公司績效考核不能將人才區(qū)分出高中低,很多人的績效得分都很高,這個時候我們需要進行強制的排名,就是對我這些總體得分比較高的人里面,我還要排出高中低出來。
這種情況下,我們就可以按照一定的比例來進行排列。例如,高的占10%或者20%,低的占20%,中間的一部分占60%~70%,這樣就可以把績效分出一定的等級。只有在績效方面,在能力方面能夠按照不同的等級來進行劃分,才能夠使這些人區(qū)別開來,要不然所有人的測評結(jié)果全部擠在一個區(qū)間內(nèi),是沒有辦法對他們進行分級、分檔、分類進行管理的,這對人才管理工作的開展是非常不利的。
接下來跟大家介紹一個人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖,按照整個測評對象的團體的測評成績,我根據(jù)優(yōu)、中、差三個等級的人數(shù)的不同,將人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)分為以下五種類型:第一種是橄欖型;第二種是倒金字塔型;第三種是正方形;第四種是花生型;第五種是金字塔型。從這幾個圖我們可以非常直觀地看出,整個公司人才素質(zhì)狀況到底是怎么樣的。如下圖:


這幾個素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖根據(jù)我排的順序依次是從好到壞的結(jié)果,現(xiàn)在看第一個結(jié)構(gòu)圖的類型,我們把它分成優(yōu)中差三個等級,可以清晰地看到,處于中間的人數(shù)是最多的,處于優(yōu)和差人數(shù)比較少,這種結(jié)構(gòu)是一種比較健康的結(jié)構(gòu)。也就是說,盡管公司優(yōu)秀的人才并不多,但是公司需要發(fā)展的話,還是有很多處于能力中等一些的人才,如果公司需要,這些人是馬上可以進行培養(yǎng)和提升的,并且,因為差的人也比較少,不至于阻礙公司的發(fā)展。
總的來說,就是在一個企業(yè)里面,能力差的人不能占多數(shù),否則企業(yè)的發(fā)展就沒有人才的支撐;同樣的,能力優(yōu)秀的人也不能占多數(shù),因為優(yōu)秀的人才太多了導致大部分人得不到鍛煉,培養(yǎng)和發(fā)展的空間機會都不夠,就會離開企業(yè),這樣也對公司發(fā)展不利,除非企業(yè)內(nèi)部有足夠的發(fā)展空間和平臺,這種情況下,優(yōu)秀的人才比較多也沒有關系。
在通常的情況下,能力中庸的人,也可以叫素質(zhì)中等的人,占據(jù)50%~70%是一個比較理想的狀態(tài)。我們再來看其他的結(jié)構(gòu)圖,倒金字塔型會導致人才過剩,存在不穩(wěn)定因素,正方形比較穩(wěn)定但是對未來發(fā)展也會存在人才不足的狀況,這兩種結(jié)構(gòu)都沒有橄欖型的結(jié)構(gòu)好,存在進步的空間,但是問題還不是比較大,比較大的是花生型和金字塔型的,花生型由于能力中等人比較少,會導致人才斷層的現(xiàn)象,嚴重影響企業(yè)發(fā)展,金字塔型結(jié)構(gòu)由于優(yōu)秀的人才太少,無法對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生支撐作用,這兩種結(jié)構(gòu)是比較不健康的,要盡量地避免。
之前這家快銷品企業(yè)我們對它進行盤點時,就發(fā)現(xiàn)其人才是呈金字塔型結(jié)構(gòu),優(yōu)秀人才不是很多,能力比較差的人比較多,只有中間的人員的能力符合目前崗位要求,但是未來對公司戰(zhàn)略支撐很大的員工也不是很多,所以我們一致推斷其主要問題是人才素質(zhì)狀況不能支撐公司未來發(fā)展的需要。
人才盤點的結(jié)果應用:
人才盤點九宮格是人才盤點的典型工具,通常從能力、潛力和績效三個維度形成績效,AskForm人才盤點九宮格則支持自定義,績效和能力、潛力、敬業(yè)度等維度組合分析,得到更全面的數(shù)據(jù),盤點結(jié)果可應用于以下幾個方面:
(1)對比盤點結(jié)果與業(yè)務要求,進行差距分析,找到關鍵缺失點。
(2)按部門確定招聘和提拔重點,以補充關鍵性的能力。
(3)針對共性,確定成批次的培養(yǎng)方案。
(4)針對高潛人員,重點培養(yǎng)并擔當重要項,列入人才發(fā)展梯隊。

AskForm人才盤點九宮格


在人才盤點后,跟蹤落地是關鍵的一步,開展一對一的人員溝通與輔導,制定人人發(fā)展計劃,并實時跟蹤和輔導,形成公司科學的人才梯隊及人才池儲備。


人才盤點如何與戰(zhàn)略緊密結(jié)合,后期如何保障落地性?
A:
在人才盤點的過程當中,我們要根據(jù)人才盤點的結(jié)果來制定人才管理的行動計劃,包括繼任計劃、后備人才培養(yǎng)計劃等。例如,哪些人可以晉升,哪些人要淘汰,哪些人是要重點培養(yǎng)的,哪些人需要輪崗的,這些計劃都需要有明確的責任人、明確的時間節(jié)點和明確的監(jiān)督人以及具體的計劃。
并且,后續(xù)我們還需要對這些結(jié)果進行跟蹤,人力資源部門作為具體的牽頭部門進行日常的跟蹤,對效果進行評價和反饋,比如哪些人進行ITP,哪些人進行輔導,哪些人進行反饋,哪些人進行重點培養(yǎng),投入產(chǎn)出比是多少,這些都需要人力資源進行跟蹤進行評估。
另外一個就是在經(jīng)營會議上,在一些重要的決策會議上,我們CEO、總裁、總經(jīng)理,要對關鍵節(jié)點的人才盤點和成果進行推動和跟進,也就是說,人才盤點是一定要跟經(jīng)營管理、跟業(yè)務管理緊密結(jié)合起來,才能把它真正落實在實處。
人才盤點主要是服務于戰(zhàn)略的,因此必須和戰(zhàn)略緊密相結(jié)合,這個結(jié)合有幾個結(jié)合點:第一是人才盤點的第一步就要對組織現(xiàn)狀進行分析,其中包括基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標,公司的組織架構(gòu),崗位設置、人才的數(shù)量、勞動生產(chǎn)率、組織氛圍等等;第二是在進行人才測評的時候依據(jù)的標準有勝任力模型、績效指標,這些都是來源于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃;第三,在人才盤點結(jié)果出來之后,我們要制定詳細的具體的人才發(fā)展規(guī)劃,這個人才規(guī)劃就是支撐公司戰(zhàn)略目標的。
Q
人才盤的基礎和工具是什么?
A:人才盤點的工具前面我已經(jīng)介紹了,這里也不再多說,我再重點說一下人才盤點的基礎,主要有四個方面:第一是要有清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略,就是公司未來朝哪個方向發(fā)展,主要采取哪一個業(yè)務策略支撐公司戰(zhàn)略;第二是要有開放包容的企業(yè)文化,有的企業(yè)文化不是很開放包容,在人與人之間的評價不是很客觀,不是很公正,這樣的文化氛圍下人才盤點就很難成功;第三是高層對人才管理,對人力資源要比較重視;第四是人力資源的基本體系都已經(jīng)建立了,比如說基本的人事制度,崗位體系、績效體系等都已經(jīng)有了。
Q
人才盤點的應用和難點?
A:
人才盤點主要難點有兩個:第一個是高層的支持力度與業(yè)務部門的參與度不高,如果整個人才盤點都變成人力資源一個部門的事,人才盤點就很難成功。其實在人才盤點中,盤點這個詞本身是來源于業(yè)務部門的,盤點是庫存管理中的一個專用名詞,通過對貨物的清查了解我們?nèi)蹦男┴?,哪些貨超過保質(zhì)期,哪些貨要補,等等。所以人力資源不要閉門造車,一定要開放性把業(yè)務部門拉上船,從業(yè)務戰(zhàn)略的角度做這個事情。
第二個難點是盤點的結(jié)果要不要公開的問題,要不要把這個盤點結(jié)果告訴我們盤點的對象,我認為如果企業(yè)文化足夠開放透明,盤點過程也比較科學公平客觀,就可以公開。但是,在我們過很多的企業(yè)通常很難做到這一點,所以一般情況下,我建議把盤點的結(jié)果讓參與盤點的高層和業(yè)務部門知道就OK了,而盤點的對象我們不需要把整個盤點結(jié)果告訴他,只需要我們把能力測評、素質(zhì)測評當中的結(jié)果反饋給他們,讓他們了解自己的優(yōu)劣勢,增強自我認知,促進他們能力的提升,達到這個目的就夠了。

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