人才盤點的這些雷，你可不要踩

雷區(qū)一：為了盤點而盤點
案例
A公司規(guī)模不大，公司老板在與人力資源經理一起參加了一次人力資源培訓之后，對人才盤點產生了興趣，決定要在公司實施。老板將任務全權交給了人力資源經理來做：“專業(yè)的人做專業(yè)的事兒，你做事我放心！”面對老板的信任，人力資源經理卻苦惱起來：“老板的想法來得太突然。人才盤點目的何在？沒有評估工具，沒有應用方向，如此‘盤點’，老板放心，我可沒辦法安心啊。”
分析：A公司為了人才盤點而盤點，首先沒有明確人才盤點要解決的關鍵問題，后期很難跟進和應用；其次，評估的工具和方法也不明確，兩手空空就要去做盤點，看到這個開頭就猜得到結局，必然以失敗收場。

一般來說，進行人才盤點首先要在盤點前搞清楚公司的業(yè)務戰(zhàn)略和組織架構，還要依據崗位設計，職責分工。之后，要結合組織需求和崗位特點去確定評估的維度。

比如在做管理者繼任計劃時，在人才盤點評估維度上一般遵循“1+X+Y”的原則。

“1”是企業(yè)文化價值觀：重要崗位上的人員一定要和企業(yè)“一條心”，從內心認同企業(yè)的發(fā)展和價值觀，愿意與公司一起發(fā)展，這是最為重要的。

“X”是管理層的能力要求：盤點管理層人員，當然要評定其是否具備管理能力和管理潛質。對于在管理崗位工作兩年以上、管理能力依然不高、實際管理效果不好、通過培訓等指導也未見起色的管理人員，應該考慮其可能不適合管理崗位。如果其專業(yè)能力出色，不妨考慮為其調整專業(yè)序列。

“Y”是各序列的能力要求：比如銷售序列、客服序列、研發(fā)序列、職能序列，這些序列對任職者的能力、潛力甚至性格等的要求都有差異。在實際操作層面，最好以頭腦風暴、研討等形式將評估的維度確定下來。當然，如果有預算的話，引入專業(yè)的第三方也可以讓這一過程更加高效。

實際盤點時，搜集了各方面的評價結果之后，一般會組織管理者召開人才盤點會，根據盤點的規(guī)模，人員構成也有所不同。比如管理層的盤點，一般由CEO或分/子公司/大區(qū)負責人作為第一負責人，通常按照管理序列層級進行分批盤點。一般由被評估對象的上級完成對下屬的評估和匯報。這樣分批盤點下來，也能反映出各位管理者對團隊人員的了解程度和管理遠見。

盤點后的應用是多方面的，但更多的還是用于能力發(fā)展方面。盤點的結果不能止步于一堆數據和表格，必須轉化為行動計劃，作為年度人才培養(yǎng)的重點。

  
雷區(qū)二：將人才盤點當作“萬金油”
案例
B公司老板認為公司目前人太多，人力成本過高，而且對很多員工不滿意，覺得能力不高，在公司就是混工資。他找來人力資源部經理，表示希望淘汰一些人，精簡人員，提升人效。人力資源部經理向老板提議進行一次人才盤點，用人才盤點來衡量員工與崗位的匹配度。老板聽了覺得有道理，就交給人力資源部去做。

開始操作后，人力資源部經理才發(fā)現工作量過大。不僅如此，老板對該任務的時間、成本都有嚴格要求。由于之前公司勝任力體系不夠完善，人力資源部經理想要把每個崗位的任職資格、勝任力搞清楚，再通過員工勝任力的各種測評結果來看人崗是否匹配。如此大的工作量，在規(guī)定時間內根本無法完成。本來老板對人力資源部的招聘選拔能力已經有所質疑，這次人力資源部經理自己的提議也無法順利完成，老板更加不滿意了。
分析：人才盤點一般不用于“全員人崗是否匹配”的評定。人才盤點常用于人員選拔，比如關鍵崗位繼任、人才梯隊建設、人才能力培養(yǎng)、團隊人員配置等方面。因為進行人才盤點需要投入較多精力和成本在人才測評工具上，如果用人才盤點的方式來評定全員人崗是否匹配，這項工作的成本太高。

對于B公司來說，在時間及成本要求都較為嚴格的前提下，人力資源部能采取的最簡單快捷的方法，是直接用“任職資格+績效”來檢驗人與崗是否匹配。當然，按照老板的要求，首先還應該確定崗位編制，而定崗定編又是另外一個大課題。

  
雷區(qū)三：評估工具360度“無死角”
案例
C公司董事長意識到管理層的重要性，決定對公司所有中高層管理者進行一次大盤點。人力資源部與各部門領導溝通后，決定采用360度全方位評估來進行盤點。在領導的支持下，人力資源部采購了專業(yè)測評公司的360度測評工具，評估維度和題目的科學有效性基本可以保證。專業(yè)工具在手，人力資源部對這次盤點任務信心滿滿。

評估很快出了結果，但評估分數普遍虛高，根本無法在實際中應用。HR私下訪談了一些老員工，這才發(fā)現，由于盤點前沒有闡明評估目的，大家對這次盤點有所顧慮，以為公司要裁人，所以分數都打得很高。
分析：360度評估是管理層盤點常用的方法，C公司采用這個方法對中高層管理者進行盤點并沒有問題。但360度評估在應用上是有前提的，即一定要做好前期“降噪”工作，明確評估目的。

C公司在前期宣傳時，應該向評估者闡明，此次盤點的目的是用于能力開發(fā)，了解現任中高層管理者的能力優(yōu)勢和不足，進而提升其管理能力。其次，評估者要了解360度評估工具，掌握利用該評估工具打分的方法，嚴格按照評估標準評分。另外，評估一旦開始，由于涉及人員較多，中間很難再進行調整。為了保證分數的有效性，最好在正式評估前先進行一場小范圍的試測，發(fā)現問題先行調整。

任何工具都是一把雙刃劍，360度評估用不好，可能帶來人際關系緊張、團隊凝聚力下降、人力資源部和高層領導者威信降低等問題。只有前期做足準備，才不至于使人才盤點“有結果，無用處”。

  
雷區(qū)四：因“時機不成熟”而放棄
案例
D公司成立十余年，當年和老板一起打江山的元老已經成為公司重要區(qū)域的老總。元老們業(yè)績不錯，對公司也忠誠，但總是對下屬護短，也看不到自身在管理上的不足。對此，人力資源總監(jiān)建議對大區(qū)的中高層進行一次盤點。消息一出，元老們紛紛表示反對：“我天天和手下在一起，你們不過是一群坐辦公室的，能比我更了解我的下屬？”“你們人力資源部這樣做是什么意思？”盤點還未開始，元老們已將矛頭直指人力資源部。為了安撫各位大區(qū)經理，老板不得不放棄已經著手進行的人才盤點工作。
分析：很多公司的銷售業(yè)務都是按照區(qū)域的形式進行管理。企業(yè)在初創(chuàng)期，品牌形象尚未樹立，拓展市場難度大。這時，企業(yè)通常會賦予區(qū)域業(yè)務人員較大的自主權，如銷售管理權、人才招聘和使用權等。這種分權管理主要依靠“人治”，管理較為粗放。隨著業(yè)務的發(fā)展，企業(yè)管理越來越精細化、復雜化，企業(yè)更多地依靠制度和流程來管理。同時，在人力資源管理方面，提升員工績效和勝任力也變得刻不容緩，實施人才盤點，對人員能力進行摸底很有必要。

在實際操作中，D公司可以采取以點帶面的方式，選擇一個比較配合的大區(qū)先試點嘗試。將盤點的目的和意義向區(qū)域老總宣講清楚，讓他了解到，人才盤點也是幫助他梳理團隊，協助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。這一點，在盤點前以及后期的結果應用過程中，一定要讓區(qū)域老總體會到，獲得他的支持。接下來的盤點工作一定要做得盡量完善。

如果盤點實施和后期應用做得好，可以舉行經驗分享會，用數據、事實來體現人才盤點的價值。當其他區(qū)域老總看到人才盤點確實有價值，且人力資源部在此過程中擔當的是幫助的角色而非對立面，排斥心理就會漸漸消失。企業(yè)也可以請第三方專業(yè)人員來做這項工作，這會使人才盤點的過程、結果更加客觀公正。