關(guān)于“績效回顧”的思考

每臨近年底，都是各公司最繁忙的時候。此時，不僅要準(zhǔn)備下年度的工作計劃，準(zhǔn)備相關(guān)的資源，還要總結(jié)一年來工作成績，分配工作成果?？冃Щ仡櫉o疑是其中重要的工作之一。因為重要，每個公司都投入了大量的資源，特別是寶貴的管理者的時間。各級管理者們被要求按照人力資源部確定的回顧流程，按時保質(zhì)地來進(jìn)行回顧工作。這也就成了許多管理者，包括人力資源專業(yè)人員惡夢的開始。有些管理者因為與下屬在工作表現(xiàn)的認(rèn)識上無法達(dá)成一致，而爭執(zhí)不休，更有甚者，由于實施了末位淘汰制，被列入最后10%的員工不服結(jié)果，一怒之下將公司和管理者一同告上了法庭。而人力資源部連日加班，催討反饋，統(tǒng)計分?jǐn)?shù)，協(xié)調(diào)結(jié)果，也忙個不停。但這樣的忙碌，換來得并不都是理想的結(jié)果，有些反而是為今后的工作埋下了許多潛在的障礙。
    進(jìn)入了知識時代的組織，在強(qiáng)調(diào)員工主動性和自我完善的今天，“績效回顧”作為工業(yè)時代的產(chǎn)物，是否還有繼續(xù)使用的價值？如果有，該如何開展才能發(fā)揮作用？這樣的問題，正在引發(fā)我們越來越多的思考。
    首先，我們要先弄清楚什么是“績效回顧”。“績效回顧”，是整個績效管理過程中的一個組成部分，它通常是以會談的形式展開，會談的內(nèi)容包括兩個部分：第一是對過去一段時間的工作成果的回顧；第二是對新的工作計劃的明確和相關(guān)發(fā)展計劃的溝通?；仡檿勥€可以探討多角度的反饋。從這個定義上，我們不難發(fā)現(xiàn)“績效回顧”的存在價值和積極意義。如果說知識時代的競爭是組織間人才的競爭，那么，培養(yǎng)員工的能力，幫助他們更有效得達(dá)成目標(biāo)就變得更為重要。“績效回顧”正是我們應(yīng)該善于利用的工具。
    但究竟是什么原因使得“績效回顧”“失靈”了呢？根據(jù)以上的定義，我們知道“績效回顧”的意義是在于發(fā)展，關(guān)注將來，現(xiàn)實中有許多組織將它與薪酬直接掛鉤，正是這些聯(lián)結(jié)中的處理不當(dāng)導(dǎo)致了許多的績效回顧演變成為自上而下的主觀判斷過程，原來的積極意義也被毀滅了。管理者在其中扮演著審判官的角色。事實上大多數(shù)的管理者并不喜歡扮演這樣的角色，他們也擔(dān)心自己主觀的判斷，會錯誤得影響他人的人生。這種擔(dān)心，更加劇了績效回顧開展的難度。
    于是，如何提升“績效回顧”的質(zhì)量，就成為每個人力資源經(jīng)理的工作目標(biāo)之一，也成為管理領(lǐng)域最熱門的話題之一。要尋求改善，當(dāng)然要了解不足。以下我列舉的是一些對于“績效回顧”的批評，很值得我們?nèi)ヌ接憽?br />     第一、許多組織的績效回顧只是一種形式。各級管理者們拿著由人力資源部或總部設(shè)計的表格，在規(guī)定的時間內(nèi)與下屬進(jìn)行一系列的面談。表面上，管理者花費了大量的時間與員工溝通，聽取員工的反饋。事實上，由于管理者最后被要求提交的是員工的績效等級以及相關(guān)薪酬的意見，管理者們不得不冥思苦想，反復(fù)計算，將更多的注意力放在了等級的分配上。為了確保面談最后雙方對員工績效表現(xiàn)能有個結(jié)果，早在面談之前，管理者就根據(jù)以往的印象，給員工貼上了標(biāo)簽。面談只是為了促使員工接受管理者對他的評價，最后順利地在回顧表上簽字。難怪有人說，“績效回顧摧毀了整個績效管理的名譽(yù)。”IPM（人力資源管理研究所）在1997年進(jìn)行的一項相關(guān)調(diào)查結(jié)果也表示，只有43％的組織還在將績效回顧與薪酬直接掛鉤。這個數(shù)字是1992年調(diào)查結(jié)果的一半。這一調(diào)查結(jié)果表明，組織正在更多地關(guān)注于績效回顧的發(fā)展性，而不是薪酬方面。當(dāng)然，如果組織有需要將二者結(jié)合在一起，為了能避免能避免留于形式，請先回答以下的問題：
    1、這個績效與薪酬掛鉤的方案能激勵員工嗎？
    2、有可能設(shè)計或維持一個公正和一致的測定績效的方法嗎？
    3、是否有一個基于達(dá)成的一致目標(biāo)與標(biāo)注對績效進(jìn)行測定和評估的績效管理程序？
    4、管理者是否受到恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)來公正一致地評定績效嗎？
    5、與績效相關(guān)的薪酬會是公平和一致的嗎？
    6、會有－的確有－足夠的錢以提供有價值的薪酬嗎？
    7、這個績效與薪酬掛鉤的方案滿足有效的績效薪酬系統(tǒng)的其它標(biāo)準(zhǔn)嗎？比如：清晰的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，跟蹤績效的能力，影響績效的能力，對努力與薪酬之間關(guān)系的澄清等
    8、這個方案是一個經(jīng)濟(jì)的計劃嗎？
    如果一個組織不能自信地回答這些問題，一個選擇就是不要進(jìn)行掛鉤，第二個選擇就是進(jìn)行相應(yīng)的改善。
    第二、由于組織意識到了留于形式的可怕，許多組織紛紛對現(xiàn)有“績效回顧”的方式進(jìn)行改進(jìn)，使之更加細(xì)化，便于監(jiān)督。于是，產(chǎn)生了冗長的過于精細(xì)的表格。許多管理者表示使用這些表格進(jìn)行“績效回顧”不僅沒有幫助他們更好地進(jìn)行管理，而且大大增加了他們的文字工作量，他們認(rèn)為這是更高管理層或人力資源部門強(qiáng)加給他們的一個官僚體制的負(fù)擔(dān)。其實，“績效回顧”不是一個表格填寫的過程，實際上是一個可以無須任何表格的事情。我們應(yīng)當(dāng)鼓勵管理者以開放的心態(tài)與員工進(jìn)行溝通，可以將雙方的想法直接記錄在白紙上，放心地涂改，然后，選擇真正對將來發(fā)展有建設(shè)意義的內(nèi)容，總結(jié)整理后填寫在表格上。表格的設(shè)計應(yīng)該是簡潔，具有邏輯性。此外，絕大多數(shù)的組織正在打破“一年一次”的“績效回顧”的方式，鼓勵管理者和他們的員工進(jìn)行更經(jīng)常的反饋。比如，在整個一年中，員工被期望保持所獲得的成功和發(fā)展的業(yè)績（被稱為成功和發(fā)展記錄），它記載著關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)展，目標(biāo)的發(fā)展和實現(xiàn)活動，還有管理者對此的評價。年終，管理者檢查回顧記錄，然后對員工一年的績效給予一個總體的評價，記錄在“績效回顧”的表格上。
    第三、鑒于“績效回顧”的重點是會談，為了提供回顧的有效性，許多組織在進(jìn)行回顧之前都會組織管理者進(jìn)行培訓(xùn)，內(nèi)容涉及“績效回顧”的時間安排，所需要用到的表格的使用和一些會談中應(yīng)注意的問題與技巧?？赡苁桥嘤?xùn)的時間太短，管理者無法完全掌握這些知識與技巧，也可能是管理者的心理壓力太大，導(dǎo)致這些培訓(xùn)的作用不理想。其實，我們都知道“績效回顧”需要微妙的心理學(xué)與社會學(xué)的技巧，而這些是許多管理者不具備的，也是無法在較短的時間內(nèi)通過培訓(xùn)可以掌握的。這就要求我們將這些準(zhǔn)備工作要做得更早、更充分。雖然管理者對自己在回顧中扮演審判官的角色并不滿意，但他們所處的權(quán)力位置，是他們在這種自上而下的會談中比較有優(yōu)勢。一旦，“績效回顧”的重點轉(zhuǎn)移到了員工的發(fā)展上，這種權(quán)力優(yōu)勢就不明顯了。它需要管理者掌握更多的指導(dǎo)和咨詢的能力。這無疑是巨大的挑戰(zhàn)。
    綜合以上的敘述，我們的“績效回顧”還處在不斷完善與成熟的過程中，它需要管理者、員工和專業(yè)人士的更多關(guān)注與投入。希望有一天，它能幫助改善組織中工作的人的績效和開發(fā)團(tuán)隊和個人的能力，向組織輸送持久的成功。