崗位分析準備階段是整個崗位分析的前期工作，也是基礎性的工作，準備得充分與否直接關系到崗位分析工作的順利展開。它的主要任務是了解企業(yè)的組織運轉狀況，各組織的職能與職責，建立崗位分析小組，明確崗位分析的目的，確定崗位分析的對象和擬分析的崗位，建立與協(xié)調企業(yè)各級管理人員、崗位任職人員、崗位分析人員的工作聯(lián)系和合作關系。
    一、企業(yè)業(yè)務流程的分析
    把企業(yè)的部門與崗位比做人身體的各個器官的話，那么流程就是連接這些器官的血管。因此企業(yè)的流程是一個企業(yè)進行生產（包括有形的產品和無形產品的生產）和提供服務的生命線，業(yè)務流程的合理與否直接關系到企業(yè)的正常運作，生存和發(fā)展，也與企業(yè)的文化建立和利潤水平息息相關。
    因此，企業(yè)的管理要面向業(yè)務流程，要追求企業(yè)全局的最優(yōu)化，而不是單個環(huán)節(jié)和單個作業(yè)任務最優(yōu)，要根據(jù)企業(yè)業(yè)務流程管理和協(xié)調的要求來設立部門或崗位，通過業(yè)務流程中建立控制程序，盡量壓縮管理層次，使管理盡量扁平化，釋放每個人的工作潛能和創(chuàng)造力、合作精神。
    業(yè)務流程分析就是通過對業(yè)務流程各項活動的分析，經過篩選、刪除 簡化、整合、改進流程，減少無價值的活動，調整核心的增值活動，從而提高整個業(yè)務流程效率與效益的一項工作。
    1. 業(yè)務流程的分類
    根據(jù)價值理論，從企業(yè)全局的角度，我們把業(yè)務流程分為以下幾類：
    （1）企業(yè)的核心流程：是指位于企業(yè)價值鏈中最主要的活動。它是基本業(yè)務操作的核心。
    （2）企業(yè)的支持流程：是指位于企業(yè)價值鏈中較次要的活動，它主要就是為企業(yè)內部的核心流程提供服務和支持的活動。
    （3）企業(yè)的網絡流程：是指走出企業(yè)內部組織邊界范圍的流程。包括客戶、供應商、顧客、合伙人等。
    （4）企業(yè)的管理流程：是指為企業(yè)核心流程提供一個良好運行環(huán)境的軟流程，它包括企業(yè)的策略、規(guī)劃、資源管理等活動。
    2. 業(yè)務流程的梳理與優(yōu)化
    （1）業(yè)務流程的梳理
    業(yè)務流程的梳理就是要對流程的現(xiàn)狀進行分析，結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題和不合理的地方，并提出改善方案和意見。
    ① 與公司的高層對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行研討，確定明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
    ② 對企業(yè)流程現(xiàn)狀的信息資料進行收集、分析、研究，并與相關人員溝通后，編制企業(yè)業(yè)務流程現(xiàn)狀分析報告。
    ③ 針對企業(yè)業(yè)務流程現(xiàn)狀分析報告中流程存在的問題，不合理的地方提出意見和改善方案，在對改善方案進行論證其合理性后，組織培訓與實施。
    （2）業(yè)務流程的優(yōu)化
    業(yè)務流程的優(yōu)化就是對原業(yè)務流程不合理的地方進行重新設計，刪除不合理的流程，簡化的繁瑣的無價值的流程，使之整個生產、服務過程合理化。
    ① 對原有業(yè)務流程的調整
    通過對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在的問題：一是尋找現(xiàn)有流程中增加管理成本的主要原因。二是尋找組織結構中不合理的節(jié)點。三是根據(jù)市場、技術變化和企業(yè)現(xiàn)實，找出業(yè)務流程再造的切入點。四是根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢，客戶要求，對業(yè)務流程關鍵節(jié)點及重要程度重新確認。五是設計新的流程改進方案，并進行評估，包括將現(xiàn)有多項業(yè)務或工作合并；業(yè)務流程的各步驟的重新排序；權力下放，壓縮管理層次；為同一種工作流程設置若干種進行的方式；變更工作場所；減少檢查、控制、調整等管理環(huán)節(jié)。六是制定與業(yè)務流程相配套的組織結構，人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的業(yè)務流程重組方案。七是對業(yè)務流程重組進行持續(xù)改善。
    ② 對原有業(yè)務流程的延伸
    一般而言，人們認為流程只針對企業(yè)內部，而對企業(yè)的外部如：供應商、協(xié)作商、客戶、顧客等缺乏流程的管理。而企業(yè)外部的與供應商、協(xié)作商、客戶、顧客的聯(lián)系了是企業(yè)價值鏈中很重要的組成部分，因此，流程再造后，組織框架被打破，企業(yè)的流程就延伸到供應商、客戶、顧客那里，這樣企業(yè)才能在市場需求和材料供給，技術革新等等形成利益共同體。
    ③ 轉變流程實現(xiàn)方式
    隨著信息化的浪潮，也影響著企業(yè)的流程再造。信息技術為流程再造提供了強有力的手段和契機，信息技術與流程再造的有機結合，加快了流程的速度，提高了工作準確度，有利于實現(xiàn)信息共享，提升流程的工作效率。
    二、企業(yè)部門與崗位職能的分析
    對企業(yè)部門與崗位職能的分析，就是通過對部門與崗位職能分析，根據(jù)業(yè)務流程管理與協(xié)調的需要，對部門與崗位進行重新設計與調整，以達到壓縮管理層次，精簡機構，提高效率的目的。
    1. 部門職能的調整
    企業(yè)的管理是面向業(yè)務流程的，根據(jù)業(yè)務流程管理與協(xié)調來設立部門。部門與崗位都是流程的執(zhí)行單位，在我們進行流程的調整與優(yōu)化時，必然涉及到部門與崗位的重新設計與調整。
    （1）職能的統(tǒng)一：同一職能一般只能有一個職能部門去管理，一項職責不能有多個部門去承擔。否則就會出現(xiàn)多頭管理的亂象，造成機構重疊，政出多門。因此必須取消重疊的機構與多條的層次。
    （2）職能的合并：是指將原來分屬于不同部門的職能進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合并由一個部門或崗位來承擔。一是在橫向組織方面適當簡化專業(yè)分工，實現(xiàn)結構綜合化，凡是能由一個部門能完成的業(yè)務就不再設立其它部門去執(zhí)行。二是對臨時性的項目小組，在項目完成后需轉化為常規(guī)性職能的就分配到相應的部門中去。
    （3）職能的分解：根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和社會的發(fā)展，技術的進步，有些綜合性職能原由一個部門來完成的，隨著難度的加大，以及企業(yè)戰(zhàn)略的需要拆分，使原來部門更專注、專業(yè)，充分滿足組織目標需求。
    （4）職能的轉化：在傳統(tǒng)的組織中，職能部門一般都是起指導監(jiān)督的作用，然而現(xiàn)代的管理中強調的是以“客戶”為中心的管理思想，每個部門或崗位不僅要起監(jiān)督指導作用，更多的是為“客戶”提供完善優(yōu)質的服務。這里的“客戶”不僅是指企業(yè)的外部“客戶”，也包括企業(yè)內部業(yè)務鏈上的上游部門崗位，橫向部門崗位，下游部門崗位。這種職能轉化既包括具體職能和職責改變，更重要的是觀念、意識轉變。
    （5）職能社會化：隨著企業(yè)的發(fā)展，為了使企業(yè)專注于專業(yè)，對一些不熟悉的，需要花費或分有大業(yè)務的部分職能社會化。如“人事外包”。
    2. 崗位合理化檢查
崗位是指在特定的組織體系中，在一定時間內，由一名員工承擔若干項工作任務，并具有一定的職務、責任、權限的最小單位。由于崗位分析的對象是企業(yè)中的每一個具體的崗位，如果崗位設置不合理，或者崗位本身對企業(yè)發(fā)展沒有實際意義，那么對其進行工作分析不僅也無意義，還浪費大量人力、物力、財力、時間。因此在做崗位分析之前，必須首先要檢查現(xiàn)有崗位的合理性。
    （1）判斷每個崗位設置是否合理，應把崗位放在其所在的組織結構系統(tǒng)中去考察，看是否有利于組織的存在和發(fā)展，有利就合理，無利就應取消該崗位。
    （2）看每個崗位在組織結構中的功效是否足夠。一般在崗位設置時是以組織的整體發(fā)展戰(zhàn)備為主線，進行總目標、分目標的層層分解來落實的。
    （3）看組織的崗位數(shù)量是否最優(yōu)化。數(shù)量過多會出現(xiàn)人浮于事，推諉扯皮現(xiàn)象，增加企業(yè)的顯性與隱性成本；人數(shù)太少，又影響企業(yè)生產經營活動的開展。
    （4）看組織中崗位功能等級是否合理。崗位功能等級是由所擔負的職責大小，任務輕重來決定的，功能等級高的崗位，責任就大，任務難度就高，反之則低。
    （5）看組織中崗位的關系是否協(xié)調。一個崗位只能有一個直接上級，否則出現(xiàn)多頭領導，讓崗位任職者無所適從，這樣的崗位就不合理。
    三、明確崗位分析的目的
    崗位分析的目的就是要解決崗位存在什么樣的問題？是職能缺失？職責不清，無考核標準？擬或分配不合理等等。因此，方劍雄根據(jù)崗位分析的目的不同，所要解決的問題列出了一個清單：
    四、崗位分析小組的組成
企業(yè)的崗位分析人員都缺乏專業(yè)素質，所以一般企業(yè)的崗位分析是一項技術性的工作。崗位分析工作由企業(yè)的總經理領導，由人力資源部主管主導，人力資源部門人員擔當崗位分析資料的收集，崗位調查，信息的整理，編制職務說明書等工作，而由外聘顧問師（如有可能）擔任訪談提綱、問卷的設計、崗位分析工作的評估，以及輔導各崗位職務說明書的填寫。