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案例背景:
● 背景:目前前端大部門的成員以資源池的模式分散支持各個業(yè)務(wù)線,以項目為維度成立虛線團隊,大團隊成員之間彼此業(yè)務(wù)交集不多,技術(shù)棧多樣化,且項目交付周期不一致,因此工作節(jié)奏、心態(tài)差別很大,對于實線團隊的歸屬感和認同感比較微妙,另外還成立有中臺小組,負責(zé)公司業(yè)務(wù)中臺產(chǎn)品以及前端大團隊的開發(fā)提效。
● 目標:拉通并凝聚大團隊成員,雖然身處不同項目交付團隊,但大家仍是一個部門的成員,需建立和維持大家對同一個組織的認同感和歸屬感,打破隔閡,調(diào)動大家的積極性,主動有意愿的做事,堅持沉淀經(jīng)驗并分享,演變成團隊文化,最后助力業(yè)務(wù)取得更大成就。
● 實施策略:定期(每月至少一次)與業(yè)務(wù)線開發(fā)TL溝通交流,切入點主要是兩塊:1. 交流同步中臺產(chǎn)品的版本迭代內(nèi)容,收集使用反饋和建議,納入迭代計劃;2. 交流研發(fā)實戰(zhàn)經(jīng)驗,包括不同場景的技術(shù)棧、新技術(shù)儲備、提效工具等等;
● 最終結(jié)果:對于日常開發(fā)使用到的產(chǎn)品,大家逐步接受并使用,這也成為拉通大團隊的一個媒介,大家在某些研發(fā)場景下使用的是同一個平臺,會增加交流,不過這類研發(fā)場景目前占比不大;但對于研發(fā)經(jīng)驗的交流與分享,效果一般,缺少正向的反饋,導(dǎo)致分享者的積極性也慢慢消磨,大家逐步陷入在各自業(yè)務(wù)中,回到了背景中提到的問題。
管理問題:
● 問題:員工積極性不高,「佛系」「躺平」,缺少營造氛圍的手段;
● 案例:某某員工進入公司3年,剛?cè)肼殨r很有干勁,學(xué)東西很快,接手了幾個項目完成的都不錯,年底也順利評優(yōu),第二年制定過幾次OKR目標,上了一些難度,需要主動推動,完成情況并不理想,面對新挑戰(zhàn)沒有把心態(tài)調(diào)整過來,績效面談過幾次,作為TL也給出了一些實際的建議,不過從效果上看并不好,始終無法做到主動和積極,這位員工是一個縮影,另外在團隊組建2年以后,其他同事也普遍表現(xiàn)出「疲了」「麻了」的狀態(tài),對問題不敏感,對新挑戰(zhàn)不敏感,氛圍再也沒有剛開始那么好。
自我管理優(yōu)勢(經(jīng)驗總結(jié)):認知與經(jīng)驗總結(jié):
● 擅長一對一溝通,處理員工情緒,對員工需求比較了解,能夠?qū)T工的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展給出合理建議,并一起制定目標與計劃,不過在之后的追過程階段,由于缺少持續(xù)動力,階段檢查做的不好,導(dǎo)致有些目標總是完不成,從而也影響到員工的心態(tài)。我目前的反思與總結(jié)是,為了提高成功概率,盡量少做事情,但盡力把留下來真正重要的事做好,另外目標的制定得結(jié)合團隊的實際情況,需要一個比較容易達到的,再搭配一個具有挑戰(zhàn)的,前一個當作「小勝仗」鼓舞士氣,后一個用于激發(fā)大家對未來長遠目標的追求。
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