為什么最先離職的，都是能力強(qiáng)的好員工？

我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：最先選擇離職的，往往是那些能力出眾、表現(xiàn)優(yōu)異的好員工。他們本應(yīng)是公司最寶貴的財(cái)富，為何卻成了“逃兵”？
今天，就讓我們深入探討這一現(xiàn)象背后的五大原因，揭示那些隱藏在光鮮背后的真相。

01，優(yōu)越感受挫，公平感缺失
“人們之所以努力，是因?yàn)樗麄兤诖玫较鄳?yīng)的回報(bào)。”亞當(dāng)·斯密的這句話，道出了人類行為的基本動(dòng)機(jī)。然而，在職場(chǎng)上，很多能力強(qiáng)的員工卻發(fā)現(xiàn)，自己的努力與回報(bào)并不成正比。
他們承擔(dān)著最重的工作任務(wù)，卻往往拿著與付出不相匹配的薪水；他們?yōu)楣緞?chuàng)造了巨大的價(jià)值，卻在晉升和獎(jiǎng)勵(lì)面前屢屢受挫。這種優(yōu)越感受挫的體驗(yàn)，讓他們逐漸失去了繼續(xù)留下的動(dòng)力。
試想，當(dāng)你日復(fù)一日地加班加點(diǎn)，為公司解決了一個(gè)又一個(gè)難題，卻看到那些能力平庸的同事因?yàn)闀?huì)“來事”、會(huì)“做人”而獲得了更高的職位和更豐厚的獎(jiǎng)金，你的心中會(huì)作何感想？是不是覺得自己的努力仿佛成了一場(chǎng)笑話？當(dāng)這種不公平感積累到一定程度時(shí)，離職就成了他們最直接的反抗方式。

02，關(guān)注度不夠，領(lǐng)導(dǎo)偏幫弱者
在職場(chǎng)上，有一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：那些能力強(qiáng)的員工往往得不到足夠的關(guān)注，而那些能力較弱的員工卻總是能得到領(lǐng)導(dǎo)的特別關(guān)照。

這背后的原因，或許是領(lǐng)導(dǎo)們的一種“補(bǔ)償心理”——他們希望通過幫助弱者來展示自己的仁慈和領(lǐng)導(dǎo)力。
正如“強(qiáng)者自救，圣者渡人。”在職場(chǎng)上，很多領(lǐng)導(dǎo)卻似乎更愿意扮演“渡人”的角色，而忽視了那些已經(jīng)站在強(qiáng)者行列中的好員工。
更為諷刺的是，有些領(lǐng)導(dǎo)甚至將幫助弱者視為一種“成就感”的來源。他們享受著那種將弱者培養(yǎng)成強(qiáng)者的過程。
這種本末倒置的管理方式，無疑加劇了能力強(qiáng)員工的離職傾向。

03，成長(zhǎng)感缺乏，遭遇職業(yè)天花板
對(duì)于能力強(qiáng)的員工來說，職業(yè)發(fā)展是他們最看重的因素之一。然而，在很多公司里，他們卻發(fā)現(xiàn)自己的上升空間極其有限，仿佛遭遇了一堵無形的“天花板”。無論他們?nèi)绾闻?，都無法突破這個(gè)瓶頸，實(shí)現(xiàn)更高的職業(yè)目標(biāo)。
更為嚴(yán)重的是，有些公司本來就存在著“天花板效應(yīng)”。正如“人生就像爬樓梯，要么一步一步地爬上去，要么就索性跳下來重新來過。”然而在職場(chǎng)上，很多好員工卻發(fā)現(xiàn)自己既沒有“一步一步爬上去”的機(jī)會(huì)，也沒有“跳下來重新來過”的勇氣。
那些能力出眾的員工，在達(dá)到一定的高度后，便再也無法突破。他們開始意識(shí)到，無論自己如何努力，都無法再往上邁進(jìn)一步。
他們被困在當(dāng)前的職位上，看不到未來的希望和方向。這種缺乏成長(zhǎng)感的體驗(yàn)，讓他們逐漸失去了對(duì)工作的熱情和動(dòng)力。這種絕望的感覺，讓他們最終選擇了離開。

04，劣幣驅(qū)良幣，容不下那有本事的人
在職場(chǎng)上，“劣幣驅(qū)良幣”的現(xiàn)象并不罕見。那些能力平庸、態(tài)度消極的員工，往往因?yàn)樯朴谟项I(lǐng)導(dǎo)和同事的喜好而得到更多的機(jī)會(huì)和資源；而那些能力強(qiáng)、態(tài)度認(rèn)真的員工，卻因?yàn)檫^于正直和堅(jiān)持原則而遭到排擠和打壓。
更為可悲的是，有些公司甚至存在著一種畸形的文化。那些有能力、有見解的好員工，往往因?yàn)榕c大多數(shù)人的想法不同而被視為“異類”。他們被孤立、被排擠，甚至被惡意中傷。
而那些能力平庸卻善于逢迎的人則被視為“楷模”。這種價(jià)值觀的扭曲，讓那些能力強(qiáng)的員工感到心寒，他們開始懷疑自己的選擇，是否真的錯(cuò)了。
這種“劣幣驅(qū)良幣”的現(xiàn)象，讓那些好員工感到心寒和失望。他們不愿意與那些平庸之輩為伍，更不愿意為了迎合他人而放棄自己的原則和底線。
因此，他們選擇了離開這個(gè)充滿虛偽和偏見的環(huán)境。

06，外部機(jī)會(huì)繁多，選擇權(quán)更大
對(duì)于那些能力強(qiáng)的員工來說，他們?cè)诼殘?chǎng)上的選擇權(quán)往往更大。他們擁有出色的專業(yè)技能和豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，能夠輕松地在市場(chǎng)上找到更好的工作機(jī)會(huì)。
因此，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的工作環(huán)境無法滿足自己的職業(yè)發(fā)展需求時(shí)，他們往往會(huì)毫不猶豫地選擇離開。
“樹挪死，人挪活。”對(duì)于那些有能力、有追求的好員工來說，他們更愿意選擇一個(gè)能夠讓自己充分發(fā)揮才華、實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的工作環(huán)境。
當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的公司無法提供這樣的機(jī)會(huì)時(shí)，他們就會(huì)開始尋找新的出路。而這種外部選項(xiàng)的多樣性，也讓他們?cè)诼殘?chǎng)上擁有了更大的主動(dòng)權(quán)。

寫在最后：
我們不禁要問：最先離職的總是能力強(qiáng)的好員工，這是企業(yè)的問題，還是員工的問題？其實(shí)，答案并不復(fù)雜。企業(yè)要想留住人才，就必須從根本上做起，打造一個(gè)公平、公正、充滿機(jī)遇和成長(zhǎng)空間的工作環(huán)境。
具體怎么做？簡(jiǎn)單說說我的五點(diǎn)想法：
一是重獎(jiǎng)業(yè)績(jī)優(yōu)秀員的員工，讓他們感受到自己的價(jià)值被充分尊重和體現(xiàn)。
二是發(fā)狠培養(yǎng)能力強(qiáng)的員工，讓他們?cè)诠ぷ髦胁粩喑砷L(zhǎng)、不斷進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的最大化。
三是毫不遲疑地淘汰落后員工，讓職場(chǎng)回歸以能力和才華論英雄的本質(zhì)。
四是優(yōu)秀員工流失納入直接上級(jí)的KPI，讓管理者重點(diǎn)關(guān)注優(yōu)秀員工的成長(zhǎng)與發(fā)展。
五是要建立完善的激勵(lì)機(jī)制與晉升通道，讓優(yōu)秀員工看到希望、有奔頭。
只有這樣，企業(yè)才能真正留住人才、吸引人才、培養(yǎng)人才，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。