沈陽飛龍集團(tuán)曾經(jīng)是國內(nèi)保健品行業(yè)的一穎名星?？偛媒獋サ念I(lǐng)導(dǎo)不力卻最終導(dǎo)致了飛龍的跌落。1994年，姜偉南赴香港謀求飛龍上市受挫。次年，姜偉對散布全國的左個分公司進(jìn)行巡視，結(jié)果發(fā)現(xiàn)飛龍的管理“一塌糊涂”。其實，飛龍存在的問題是企業(yè)發(fā)展過程不可避免的，而且飛龍的問題也沒有其他公司嚴(yán)重。但是，被反思激情征服的姜偉卻頭腦發(fā)熱地登報宜稱:飛龍集團(tuán)進(jìn)人休整期。他向內(nèi)部員工發(fā)出“手諭”:改造企業(yè)，不成功，毋寧死。
飛龍的這份公告，無疑將飛龍內(nèi)部危機(jī)徹底公開，經(jīng)由媒體渲染，飛龍的形象便跌人泥淖。而其主打產(chǎn)品延生護(hù)寶液的銷售市場則發(fā)生災(zāi)難性的大地展。一線營銷人員不知所措，經(jīng)銷商和零售商不敢進(jìn)貨，消費(fèi)者不知道到底發(fā)生了什么災(zāi)變，苦心經(jīng)營的市場一夜之間崩潰。
休整3個月后，姜偉宣布10月份全面出擊，打算一舉扭轉(zhuǎn)市場上的被動局面。但此時的市場早已江山變色，眾多保健品品牌撕殺混打，飛龍自然成為首攻目標(biāo)。而且飛龍并未開發(fā)出新的拳頭產(chǎn)品，而依舊靠陳舊的、疾風(fēng)暴雨式的廣告轟炸來宜傳老產(chǎn)品。結(jié)果出師不利，飛龍退出了中國保健品大戰(zhàn)的第一集團(tuán)行列。
面對市場演敗，姜偉再次決定對其公司從內(nèi)部開刀，展開“整風(fēng)運(yùn)動”。他把飛龍集團(tuán)變成一所“大學(xué)校”，宣稱要刮三股風(fēng):學(xué)習(xí)風(fēng)、調(diào)查風(fēng)、研究風(fēng)。從此，整個飛龍閉門思過，公司上下天天總結(jié)教訓(xùn)，夜夜反省過失。
1996年7月，姜偉在“整風(fēng)運(yùn)動”效果有限的情況下，拋出了(我的錯誤)萬言檢討，歷陳自己的20大失誤。國內(nèi)各家媒體爭相轉(zhuǎn)載、評述，各種流言謠傳散布天下。飛龍喪失了最后殘留的一點(diǎn)市場空間。
由飛龍的跌落過程，我們可以看到領(lǐng)導(dǎo)不力的嚴(yán)重危害。當(dāng)飛龍的內(nèi)部危機(jī)初露端倪之時，姜偉不是利用鞏固市場的機(jī)會加強(qiáng)管理，而是放棄市場回家整頓。當(dāng)姜偉二次出師受挫，市場低迷，人心思動之時，姜偉不是重整旗鼓、振作士氣，而是選擇自省自殘的“整風(fēng)運(yùn)動”。當(dāng)飛龍“整風(fēng)運(yùn)動”見效不大時，姜偉沒有改弦易張，重新回到市場拼打，而是瘋狂地自曝失誤，無異于自殺。
其實飛龍的問題完全沒到非死不可的地步。即使到了1995年秋天，飛龍在市場潰敗后，仍有復(fù)興的可能。因為飛龍的營銷體系還算完整，品牌的慣性影響仍然存在，延生護(hù)寶液的質(zhì)量可信度沒有遭到質(zhì)疑，集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債也遠(yuǎn)在安全線以下。如果作為飛龍領(lǐng)導(dǎo)者的姜偉能夠擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)人的角色，為企業(yè)確定目標(biāo)，鼓舞員工實現(xiàn)目標(biāo)，飛龍必然再次起飛?？墒牵獋シ艞壛祟I(lǐng)導(dǎo)者的角色，而一味沉溺于反省者的角色。市場競爭一日千變，豈容絲毫懈怠，更何況停止不前?
比較一下張瑞敏與姜偉，我們或許更能領(lǐng)悟領(lǐng)導(dǎo)的真諦。海爾對員工的改造是圍繞著生產(chǎn)經(jīng)營展開的，結(jié)果員工素質(zhì)提高，企業(yè)效率提高。而飛龍是停下來反省，坐而論道，脫離實踐的整風(fēng)自然收不到多大實效。
另一方面，海爾的批評整頓是在企業(yè)快速發(fā)展，形勢一片大好的情況下展開的，結(jié)果便是好上加好。而飛龍當(dāng)自身陷人困境時，只能鼓氣、鼓氣、再鼓氣，卻發(fā)動不合時宜的“整風(fēng)運(yùn)動”，只能使員工人心更渙散.士氣更低落。
還有一點(diǎn)，張瑞敏是緊抓“帶趨向的小事”，未雨綢繆，從局部改善整體。姜偉則是在遭遇挫折后，全面整風(fēng)，使飛龍雪上加霜。
正因為領(lǐng)導(dǎo)者擁有廣泛的權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)時更要慎重，實施策略必須因時、因地、因人。