沃爾瑪中國(guó)分權(quán)敗因

    時(shí)間：2012-03-19

        一統(tǒng)就死一放就亂，這個(gè)兩難問(wèn)題在下放采購(gòu)權(quán)導(dǎo)致管理混亂的沃爾瑪身上再次出現(xiàn)。然而，分權(quán)中產(chǎn)生的問(wèn)題并非證明分權(quán)不足??；在管理扁平化成為趨勢(shì)的情況下，放權(quán)式的分權(quán)難以走回頭路。問(wèn)題在于，當(dāng)企業(yè)通過(guò)分權(quán)為自己“減負(fù)”的同時(shí)，必須通過(guò)公司治理承擔(dān)更多的責(zé)任，無(wú)論是盡到監(jiān)管責(zé)任還是承擔(dān)社會(huì)責(zé)任方面都應(yīng)如此。

　　優(yōu)秀生“變壞”凸顯分權(quán)軟肋

　　因假冒綠色豬肉被罰269萬(wàn)元，沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的聲譽(yù)“一落千丈”并非偶然事件。今年1－8月，沃爾瑪重慶多家分店受到當(dāng)?shù)毓ど滩块T(mén)8次處罰。與丑聞形影相隨的是沃爾瑪中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)的不斷下滑和人事地震。近幾年來(lái)，沃爾瑪中國(guó)的營(yíng)業(yè)額在全球的占比節(jié)節(jié)縮水。一家以管理規(guī)范著稱的世界領(lǐng)先連鎖企業(yè)為何在中國(guó)“變壞”？分權(quán)惹的禍。

　　五年前，在失意德國(guó)、韓國(guó)等市場(chǎng)后，沃爾瑪對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的變革寄予厚望。被稱為“鐵腕人物”的中國(guó)區(qū)總裁兼CEO陳耀昌，受命開(kāi)啟了沃爾瑪中國(guó)的改革，其中重要的一條就是打破沃爾瑪中央集權(quán)的模式，將采購(gòu)等權(quán)限下放到地方。與此同時(shí)，陳耀昌用高速開(kāi)店提振銷(xiāo)售，通過(guò)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的分解將業(yè)績(jī)壓力下傳到門(mén)店。各門(mén)店為了完成指標(biāo)，利用下放的權(quán)利“開(kāi)源節(jié)流”，比如在商品利潤(rùn)之外加大向供應(yīng)商收取通道費(fèi)等等。于是出現(xiàn)了銷(xiāo)售過(guò)期、不合格食品，過(guò)期板鴨油炸后當(dāng)熟食賣(mài)，虛假宣傳等亂象。迫于連續(xù)出現(xiàn)的價(jià)格標(biāo)簽事件，兩位高管涉嫌虛報(bào)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)離職事件；而重慶“綠色豬肉”等事件的爆發(fā)，讓沃爾瑪決定提前換帥——陳耀昌離職。

　　沃爾瑪?shù)?ldquo;變壞”絕非個(gè)案。不少國(guó)際馳名品牌在華的獨(dú)資、合資公司近年來(lái)均爆出丑聞，包括家樂(lè)福等零售企業(yè)，戴爾等IT企業(yè)，所涉及的不外乎無(wú)報(bào)酬加班、非法限制員工自由、侮辱員工人格，坑害利益相關(guān)者（如克扣奶農(nóng)）等。管理的亂象與國(guó)際品牌所倡導(dǎo)的崇高理念嚴(yán)重不符，而這多與處理國(guó)際化與本土化的關(guān)系中偏重“分權(quán)”有關(guān)。在中國(guó)企業(yè)中，放權(quán)后的管理亂象更加普遍，只不過(guò)沒(méi)有國(guó)際品牌的反差那樣大。

　　沃爾瑪?shù)奶崆皳Q帥或許有助于分權(quán)難題的解決，然而由此暴露出的分權(quán)軟肋，值得更多企業(yè)進(jìn)行公司治理的反思。其中的癥結(jié)在于，分權(quán)的必要性很容易與用權(quán)的正當(dāng)性混同；公司治理對(duì)分權(quán)后的具體管理行為是否正當(dāng)很難及時(shí)識(shí)別，遑論深入監(jiān)管。陳耀昌的改革從總部集權(quán)到初步放權(quán)再到向各個(gè)大區(qū)分權(quán)，這種調(diào)整本身并沒(méi)有錯(cuò)，但當(dāng)以沃爾瑪傳統(tǒng)的體制很難去掌控一個(gè)分權(quán)的采購(gòu)體系時(shí)，這種分權(quán)過(guò)程就很容易出現(xiàn)問(wèn)題。如果說(shuō)其“變壞”行徑主要集中在改革顯得有些急功近利而非著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，那么對(duì)于兩者之間的取舍，總部與局部往往有不同的側(cè)重點(diǎn)。對(duì)局部方便、有效，對(duì)于總部長(zhǎng)遠(yuǎn)利益未必正當(dāng)，于是分權(quán)后的“靈活反應(yīng)”反倒成了沃爾瑪軟肋。

　　分權(quán)并非為了推諉責(zé)任

　　公司治理本身就存在一個(gè)分權(quán)與制衡的關(guān)系，在公司層面，橫向的分權(quán)（比如所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)，決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)等等）本身就是一種制衡。然而，導(dǎo)致沃爾瑪“變壞”的分權(quán)是一種縱向分權(quán)，主要指上級(jí)向下級(jí)的放權(quán)或賦權(quán)，這并非必然帶來(lái)制衡。因?yàn)榭v向的分權(quán)是一種零和關(guān)系，按照權(quán)力與責(zé)任對(duì)等的原則，分權(quán)后上級(jí)在管理向度上的確可以減少自己的責(zé)任，但是在治理向度上恰恰相反。

　　負(fù)責(zé)任的企業(yè)家不能將分權(quán)中出現(xiàn)的問(wèn)題都?xì)w之于客觀環(huán)境或者下級(jí)，應(yīng)當(dāng)反求諸己，至少應(yīng)當(dāng)消除認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)與分權(quán)動(dòng)機(jī)有關(guān)。一個(gè)極端是極不愿意放權(quán)，既可以表現(xiàn)為對(duì)權(quán)力的眷念，認(rèn)為放權(quán)會(huì)動(dòng)搖自己的地位，還可以表現(xiàn)為對(duì)放權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)恐懼。另一個(gè)極端則是對(duì)前一個(gè)極端的逆反：放權(quán)可以，但責(zé)任也要推干凈。在太多的案例中，上級(jí)把抉擇和責(zé)任都推給下級(jí)，自己甩手“做大事業(yè)”去了，這時(shí)的權(quán)力下放往往容易釀成災(zāi)難。

　　事實(shí)上，分權(quán)并不能減少自己的責(zé)任。重慶沃爾瑪“綠色豬肉”事件的解決還是要由沃爾瑪中國(guó)總部“滅火”， 陳耀昌的“下課”與此不無(wú)關(guān)系。其中的原因在于，一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部下放決策等權(quán)力并不意味著全部權(quán)力的下放，所有的后果實(shí)質(zhì)上還是由分權(quán)的上級(jí)背負(fù)。最近中石化董事長(zhǎng)傅成玉在回應(yīng)外界對(duì)于“油荒”真相的追問(wèn)時(shí)，又提及定價(jià)權(quán)下放的問(wèn)題。假如監(jiān)管部門(mén)將成品油的定價(jià)權(quán)下放，固然可以解決中石化等企業(yè)追逐利潤(rùn)的要求，但由此可能帶來(lái)的社會(huì)問(wèn)題并不是傅成玉可以擔(dān)當(dāng)?shù)摹?

　　反過(guò)來(lái)說(shuō)，為了減少自己責(zé)任而分權(quán)往往隱含著對(duì)各種潛規(guī)則或者急功近利式“創(chuàng)新”的默許。很多事實(shí)證明，為了減少自己的責(zé)任而分權(quán)，導(dǎo)致官德、商德敗壞，對(duì)老百姓或者下級(jí)的社會(huì)信任感的沖擊將是難以估量的。

　　治理觸角應(yīng)“察其終始”

　　痛定思痛。如果公司通過(guò)分權(quán)確實(shí)減輕了一定負(fù)擔(dān)的話，那么就應(yīng)當(dāng)將騰出來(lái)的資源和精力傾注在公司治理方面，即通過(guò)公司治理更多地在基層發(fā)揮正本清源的作用。

　　積極探索縱向制衡的新機(jī)制，克服分權(quán)后下級(jí)對(duì)公司治理敬而遠(yuǎn)之的現(xiàn)象。在理想的情況下，企業(yè)當(dāng)然可以像通用公司那樣，把事關(guān)企業(yè)命運(yùn)的重大決策權(quán)集中在公司總部，把需要靈活反應(yīng)的具體安排和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分散在各子公司。問(wèn)題在于，當(dāng)后者足以顛覆前者時(shí)公司總部的治理機(jī)制才作出反應(yīng)，往往很被動(dòng)。因此要想在管理扁平化后修復(fù)分權(quán)軟肋，就必須形成公司治理的新機(jī)制，消除上下級(jí)之間權(quán)力分配后的治理空白。這要從兩個(gè)方面著手：治理觸角向下延伸，使得基層感到監(jiān)督就在身邊；公司的治理水平應(yīng)當(dāng)有新的提升，包括能夠及時(shí)獲得各種信息并作出反饋。

　　提高制度建設(shè)的前瞻性，及時(shí)澄清似是而非的觀念“創(chuàng)新”。在分權(quán)中探索公司治理機(jī)制當(dāng)然需要必要的制度，但是在上有政策下有對(duì)策的慣性中，制度文本上的步步為營(yíng)往往顧此失彼。《淮南子》早就指出：“圣王之設(shè)政施教也，必察其終始，其懸法立儀，必原其本末，不茍以一事備一物而已矣”。即，管理者在頒布法規(guī)時(shí)，一定要弄清事物的本末關(guān)系，不能只是依據(jù)一事防備一物就算完事。讓一年級(jí)差生戴綠領(lǐng)巾，說(shuō)是為了激勵(lì)上進(jìn)，實(shí)際上是老師自己的急功近利；“創(chuàng)新”的背后是利益向自己一方的傾斜。公司治理應(yīng)當(dāng)及時(shí)識(shí)別類似的“創(chuàng)新”。

　　大力弘揚(yáng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、文化強(qiáng)企的理念。早有業(yè)內(nèi)人士指出：陳耀昌主導(dǎo)的分權(quán)改革破壞了沃爾瑪一貫的價(jià)值體系，違背了沃爾瑪傳統(tǒng)的價(jià)值觀，絕非僅僅屬于員工的“切割失誤導(dǎo)致了假冒事件的出現(xiàn)”——只有堅(jiān)持以核心價(jià)值觀和愿景引領(lǐng)的企業(yè)，才能夠走可持續(xù)發(fā)展之路，在權(quán)力下放中也不例外。企業(yè)的核心價(jià)值觀和愿景無(wú)論怎樣表述，其主旋律都應(yīng)當(dāng)是承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，無(wú)論怎樣分權(quán)，也不能放棄這方面的共識(shí)。希爾頓CEO納塞塔談到在金融危機(jī)中徹底變革時(shí)指出，他個(gè)人更愿意談兩項(xiàng)關(guān)鍵性的要求：形成戰(zhàn)略共識(shí)與權(quán)力下放；而統(tǒng)一公司的愿景和使命、價(jià)值觀、戰(zhàn)略優(yōu)先點(diǎn)則是希爾頓的頭號(hào)任務(wù)。納塞塔強(qiáng)調(diào)的頭號(hào)任務(wù)其實(shí)就是文化強(qiáng)企理念。