向世界一流10倍速公司看齊

    時間：2012-03-21

谷歌公司僅用7年的時間就締造了1000億美元市值的神話，其產(chǎn)品深刻地改變了人們的做事習(xí)慣和生活方式，其獨特的創(chuàng)新文化讓幾乎所有的畢業(yè)生趨之若騖。不到11歲，已當(dāng)了好幾年的全球互聯(lián)網(wǎng)業(yè)霸主。谷歌是一家“可怕”的公司，讓比爾•蓋茨也非常敬畏，那么，是什么讓谷歌如此迅速發(fā)展呢？或許我們會認(rèn)為是以網(wǎng)絡(luò)為中心的業(yè)務(wù)模式，其實，真正讓其強(qiáng)大的是管理模式的創(chuàng)新。深入研究發(fā)現(xiàn)，其成功的關(guān)鍵在于以下8個方面：

No.1 創(chuàng)新法則---永遠(yuǎn)立于藍(lán)海之中
公司形成了一套內(nèi)部稱為“70-20-10”的明確法則來保證創(chuàng)新不被忽視。該法則規(guī)定谷歌公司70％的資源用于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的提升，20％投入到可以明顯拓展核心業(yè)務(wù)的服務(wù)——如谷歌在線支付（谷歌 Checkout，簡化了網(wǎng)絡(luò)購物）、谷歌捜圖（Images，網(wǎng)絡(luò)圖片搜索工具）、網(wǎng)頁目錄（Directory，根據(jù)主題瀏覽網(wǎng)絡(luò)）、和谷歌翻譯（Translate，用于瀏覽外語網(wǎng)頁）等產(chǎn)品，剩余的10％用于萌芽中創(chuàng)意，如幫助市政建立公共Wi-Fi網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。
谷歌創(chuàng)新法則非常重要，以致于梅耶爾喜歡以70-20-10法則開始來回答如何總結(jié)谷歌策略。這種探索是否真正能幫助谷歌成為創(chuàng)新公司？看起來似乎如此。2006年開始，谷歌內(nèi)部網(wǎng)站列示了370個研發(fā)項目，其中230個為谷歌核心業(yè)務(wù)的拓展（接近70％），而140個為30％的探索性項目。
創(chuàng)新讓谷歌不斷立于無人競爭藍(lán)海之中，不只顧著打敗對手，而是拓展產(chǎn)業(yè)邊界，創(chuàng)造出尚未開發(fā)的市場空間。這是一種非常可怕的競爭武器，更是一種常人難以超越的核心能力，至少是目前最高的商業(yè)模式與境界。

No.2 改變世界的機(jī)會---不斷吸引天才加盟
公司創(chuàng)始人佩奇和布林提出，“谷歌能吸引天才，是因為我們讓他們有機(jī)會改變世界。”一位資深的計算機(jī)科學(xué)教授，說他加入谷歌公司的理由很簡單，“我希望找到可以讓我奮斗很長時間——10年或15年——的問題。”
正如梅耶爾說到，“我們做的是要讓人們受更好的教育，變得更聰明——即提升全世界的智慧水平。”的確，在許多公司，員工除了“完成指標(biāo)”外就沒有更高的追求，這對持續(xù)的戰(zhàn)略更新所需的想象和勇氣一點都沒有價值。如果谷歌吸引的不僅僅只是最重要技能的共享，那是因為公司大膽的使命，對那些致力于解決看起來同樣難處理的重要問題的人是一種不可抗拒的誘惑。
強(qiáng)大的使命讓世界上最聰明的人匯聚起來，并且能夠付諸現(xiàn)實。能夠讓自己有改變世界的機(jī)會幾乎是每個人的終極目標(biāo)，還有什么能夠比此更吸引人呢？

No.3 沒有庸人的世界---讓強(qiáng)者更強(qiáng)
谷歌領(lǐng)導(dǎo)人堅信，一個杰出的技術(shù)人員的價值比一般工程師超出很多倍；因此他們堅持只聘用聰明人中最聰明的——那些在鐘型曲線最右端的人。
如果讓一個“平庸者”存在，必將出現(xiàn)更多的平庸之才。他們的邏輯很簡單：A類人喜歡與A類人——那些能促進(jìn)他們思想的火花，促進(jìn)他們學(xué)習(xí)的人——一起工作。麻煩的是，B類人受到A類人的威脅，所以一旦進(jìn)入公司，他們傾向于雇用跟他們一樣普通的員工。更糟的是，有點不安全感的B類人可能會聘用那些對挑戰(zhàn)任何人的觀念都缺乏自信的C類人。普普通通的員工一多，公司就很難吸引和留住真正杰出的人才。而且，在你認(rèn)識到這一點之前，這個“弱智化”過程就已經(jīng)不可挽回了。
做最偉大的的公司就找最優(yōu)秀的人才，與其辛苦的培養(yǎng)人不如找對的人。谷歌能夠迅速發(fā)展與其強(qiáng)大的人才隊伍密不可分。他們極其重視人才的招聘，對新進(jìn)的人員需經(jīng)過層層考核。

No.4 挑戰(zhàn)權(quán)威的交流---為創(chuàng)新提供不竭的源泉
梅耶爾說道，“他們不喜歡權(quán)威，不喜歡被告知怎么做。”布林和佩奇深知突破來源于質(zhì)問式假設(shè)和轟轟烈烈的模式。對谷歌工程師而言，“挑戰(zhàn)權(quán)威”不是無政府主義者的保險桿貼紙，而是創(chuàng)新者的推進(jìn)劑。在一般公司模式中，首席執(zhí)行官們被期望能自上而下推進(jìn)策略，但在谷歌不是，施密特做的更多的是激發(fā)而不是宣布。一個影響途徑就是谷歌公司的產(chǎn)品策略會議。每周施密特及其管理層要與來自公司各個部門的團(tuán)隊成員進(jìn)行長達(dá)六小時的對話交流，這些團(tuán)隊的每位成員都堅信他或她正在進(jìn)行能挖到寶藏項目。這種時間的安排使得施密特及其高官可以與谷歌一線創(chuàng)新者保持緊密聯(lián)系。
就像你可能預(yù)期的，谷歌公司的決策是高度協(xié)商的。當(dāng)你的“員工”是一些地球上最聰明的人時，命令和控制就不是一種好選擇。一個核心管理原則是，在達(dá)成重要決策時，所有利益相關(guān)方都應(yīng)該在場。這里的邏輯是：所有會受此決策影響的人有權(quán)利直接參與決策制定過程，也有權(quán)利否決。
一旦被高度激勵且能力突出的員工有了共同使命，他們不再需要微觀的管理。這是谷歌早期得到的經(jīng)驗。隨著公司成長，公司試圖在傳統(tǒng)軟件公司建立起來的監(jiān)督結(jié)構(gòu)上分層，這樣，工程經(jīng)理擁有相對窄幅的控制范圍。公司很快發(fā)現(xiàn)，過度的監(jiān)督阻礙了創(chuàng)新。這不是說谷歌公司使命感驅(qū)動的創(chuàng)新者不需要監(jiān)督，或不需要去平衡他們無限制創(chuàng)造的離心力。但是谷歌不是依靠中層人員管理工程師，而是依靠公司同事們在公司數(shù)百小型并且大部分自治的團(tuán)隊之間的真實、流暢的反饋。就像在學(xué)術(shù)界或網(wǎng)絡(luò)上一樣，谷歌公司的控制更多的是同事間的，而不是管理者與下屬。

No.5 小型自我管理的團(tuán)隊---永遠(yuǎn)像一支創(chuàng)業(yè)公司
谷歌采取小型團(tuán)隊工作，平均每個團(tuán)隊三名工程師。甚至是諸如Gmail這樣的大型項目，聘用了大約30人，也被分成三、四個團(tuán)隊，每個團(tuán)隊為特定的服務(wù)改進(jìn)工作，例如建立垃圾郵件過濾器和改善轉(zhuǎn)發(fā)功能。每個團(tuán)隊都有“最高技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)”，這個職位根據(jù)項目要求在團(tuán)隊成員之間輪換。大多數(shù)工程師為幾個團(tuán)隊工作，改變工作的團(tuán)隊不需要人力資源部批準(zhǔn)。
谷歌堅信小團(tuán)隊有許多優(yōu)勢。當(dāng)項目被分成幾個小部分，新項目就可以快速啟動，因為這樣需要說服的人更少，需要管理的相互依賴關(guān)系更少。通過縮小團(tuán)隊規(guī)模，并讓每個項目資源略微不足，谷歌防止梅耶爾所提出的“過分打扮”——增加時間和成本，卻沒有增加任何價值。“那就是為什么許多谷歌的項目會在次優(yōu)狀態(tài)，在前沿的邊緣”，她說，“解決80％大問題，比糊弄出最后的20％，會創(chuàng)造許多更多的價值。”不利之處在于：一些用戶抱怨谷歌升級“粗糙”產(chǎn)品的速度太慢。
小團(tuán)隊使人谷歌像是創(chuàng)業(yè)公司，而不是機(jī)構(gòu)臃腫的公司。在大型團(tuán)隊中，杰出成員的貢獻(xiàn)往往被沒用的同事占有。在谷歌，小型團(tuán)隊使得個體努力和個人成就之間聯(lián)系密切。

No.6 快速的、低成本的試驗---始終保持進(jìn)化優(yōu)勢
進(jìn)化性適應(yīng)不是宏偉計劃的產(chǎn)物，而是堅持不懈試驗的結(jié)果。谷歌深知此理。簡單地說，如果你能比競爭對手以更低成本、更快速度地去進(jìn)行試驗，你就能嘗試更多的想法并有更多抓住未來的機(jī)會。
谷歌實驗室公共網(wǎng)址允許好奇的用戶來試用谷歌還沒有準(zhǔn)備大規(guī)模運行的服務(wù)；而谷歌可以得到許多用戶的反饋。如果某個產(chǎn)品進(jìn)行由用戶試驗不方便或同業(yè)競爭太敏感，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)就會采用內(nèi)部用戶登陸的方法。
谷歌的“去試吧”哲學(xué)甚至應(yīng)用到一些最令人膽怯的項目，如全球圖書館的數(shù)字化。如同每一個新創(chuàng)意，谷歌捜書始于在解決一個重要問題時的偶然經(jīng)歷。這個問題是：數(shù)字化一本書需要多久？為了搞清這個問題，佩奇和梅耶爾配備了帶夾子的夾板，并運用節(jié)拍器，對一本300頁的書的每一頁拍照。隨著梅耶爾翻頁，谷歌的另一個創(chuàng)始人進(jìn)行快照，一本書花了四十分鐘。光學(xué)特性再認(rèn)程序很快將數(shù)字相片轉(zhuǎn)成數(shù)字文本，在五天內(nèi)兩人完成了可以搜索書本的軟件。這種逐步的根據(jù)進(jìn)度學(xué)習(xí)的方法反復(fù)幫助谷歌公司來驗證重要假設(shè)，并避免谷歌公司犯豪賭錯誤。

No.7 創(chuàng)業(yè)般的獎勵---不需要加入創(chuàng)業(yè)公司同樣致富
沒有人預(yù)期谷歌的股價在接下來的幾年內(nèi)與IPO（首次公開上市）后一樣快速上升。因此，谷歌面臨每一個成功創(chuàng)業(yè)公司都會面臨的挑戰(zhàn)：公司如何持續(xù)吸引那些渴望致富的杰出人才，即使是在股價平穩(wěn)時期？在谷歌例子中，答案在于一個對帶來較多價值和較少價值的員工區(qū)別對待的報酬系統(tǒng)。
通常谷歌員工的基本工資與同行平均值相同或略低一點，但是在谷歌，這個平均值的標(biāo)準(zhǔn)差要比其它公司來得高。谷歌的年終獎相當(dāng)于基本工資的30％至60％，而對于那些創(chuàng)造出能吸取利潤的創(chuàng)意的員工，其上限可以比這個數(shù)據(jù)大許多許多。2004年谷歌引進(jìn)了季度“創(chuàng)始人獎”，這個項目拿出相當(dāng)于上百萬美元的受限股票給那些為公司的成功作出杰出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊。
如果沒有創(chuàng)業(yè)激勵獎金，你不能期望員工象企業(yè)家一樣工作。創(chuàng)始人獎金就是基于這樣一個原理：員工不需要加入創(chuàng)業(yè)公司就可以致富。

No.8 打破常規(guī)的業(yè)務(wù)定義---超常規(guī)創(chuàng)造超常規(guī)
創(chuàng)始人在公開上市（IPO）就明確指出，谷歌不會局限于任何人對其核心業(yè)務(wù)的定義。他們警告，“如果我們投資一些看似投機(jī)或甚至怪異的小領(lǐng)域，不要大驚小怪。”當(dāng)被問到谷歌屬于什么業(yè)務(wù)，施密特鄭重地表示，公司“希望幫助人們找到所有東西”。谷歌可能因許多原因而失敗，但不會是因為業(yè)務(wù)模式的思路狹窄。施密特說，這種自由有助于“那些不允許偏離任何計劃的指揮官——帶來的問題。”回報是什么？在最近一段時間，公司發(fā)布的一半以上新產(chǎn)品都來源于20％的項目。
歌認(rèn)為，如果用它導(dǎo)致的所有沒有浪費時間的谷歌人的工作滯后來衡量的話，監(jiān)督每個人20％時間的成本很不劃算，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過任何收益。20％法則帶來幾個重要的結(jié)果：它確保短期壓力不會消耗100％的公司資源；它讓每個人清楚地知道，創(chuàng)新是所有人的責(zé)任；它也意味著總有一部分人在某一時刻是“失控”的。鑒于此，施密特說，“如果你要完全的秩序，到海軍部隊去”。
正因為沒有限制，才能無限發(fā)展。既讓天才充滿機(jī)會，同時可以獲得超常規(guī)的發(fā)展。所以說谷歌是一家“可怕”的公司。