思想界討論了很多戰(zhàn)略觀點，也總是在講一切為了增長，但是真正的問題是：忽視了或者根本就沒有搞清楚什么是“戰(zhàn)略增長”。
這才造成了很多熱鬧而實際無用的理論（思想或觀點）：如戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別、戰(zhàn)略的層級管理、戰(zhàn)略性思維與戰(zhàn)略方法論之關(guān)系、戰(zhàn)略是來自于分析還是直覺，等等。
為什么這樣說？
正如我曾經(jīng)舉過的電力學(xué)、發(fā)電站、電燈與用電照明的關(guān)系：最終用戶只需要知道如何用電照明即可，但是實現(xiàn)用電照明需要一整套由供電工業(yè)、試驗學(xué)術(shù)研究層組成的產(chǎn)學(xué)研產(chǎn)業(yè)鏈的科學(xué)體系的支持。
這就是說，企業(yè)戰(zhàn)略的研究對象，不是學(xué)術(shù)試驗層面的戰(zhàn)略分析（可以稱之為學(xué)院派戰(zhàn)略），也不是戰(zhàn)略供應(yīng)方（以智庫、咨詢公司等商業(yè)服務(wù)機構(gòu)為主）的戰(zhàn)略方法論（可以稱之為應(yīng)用派戰(zhàn)略），而是對于企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)增長有直接效果的戰(zhàn)略思想及戰(zhàn)略決策，可以稱之為企業(yè)戰(zhàn)略。
我這樣區(qū)分戰(zhàn)略的三個層面與現(xiàn)有的戰(zhàn)略分類大不相同，但正是在此處，反映著我們對于企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)認識。這個認識由以下兩個核心觀點組成：
1、企業(yè)戰(zhàn)略的唯一目標(biāo)是“現(xiàn)實的”（或者說直接可見的）增長。
或者為了避免誤解，用我在《戰(zhàn)略決定銷量》一文中的表述方式：只有與銷量有直接關(guān)系的企業(yè)決策才可以稱之為戰(zhàn)略。不能體現(xiàn)在銷量層面的戰(zhàn)略規(guī)劃行為都是一種無用功。
2、戰(zhàn)略增長是為企業(yè)打造一個“滾雪球”式的增長路徑。
這個定義是區(qū)分戰(zhàn)略增長與一般增長、機會增長的根本之處。
沒有制定戰(zhàn)略的企業(yè)也會增長，甚至大多數(shù)的第一桶金都來自一次偶然的機會。
那些戰(zhàn)略搖擺、喜歡追隨機會，卻沒有搞清楚真正“增長之源”的企業(yè)，或快或慢，會陷入增長乏力甚至負增長的陷阱之中。
我們此處使用的“滾雪球”比喻來自于股神巴菲特，也是完全沿用其滾雪球思想的全部內(nèi)涵。
我們所謂的“戰(zhàn)略增長”就是指通過戰(zhàn)略“煉金術(shù)”（戰(zhàn)略制定流程）為企業(yè)打造一個可以實現(xiàn)“無限度增長空間”的增長路徑（發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃）。
為了避免歧義，我先解釋一下“無限度”概念：商業(yè)上的無限度概念是指在當(dāng)前可以發(fā)現(xiàn)的條件（成為“條件集”）下，某種發(fā)展趨勢的可延展性（時間導(dǎo)向的數(shù)量概念）：比如巴菲特投資可口可樂的核心理由之一，是他認為可口可樂具有從美國到全世界范圍內(nèi)的“無限延展性”。
在巴菲特投資可口可樂的時代，可口可樂正在進入戰(zhàn)后西方繁榮增長的高速成長期（70—90年代是可口可樂“濃縮液+灌裝廠”戰(zhàn)略全球落地開花的黃金30年），今天可口可樂的增長天花板雖然已經(jīng)出現(xiàn)，但仍然不失為有穩(wěn)定現(xiàn)金流及盈利可預(yù)期的藍籌股。
那么，什么是企業(yè)的戰(zhàn)略增長呢？
簡單講，企業(yè)的戰(zhàn)略增長就該企業(yè)“只”在富礦區(qū)打井，而不是有了挖井設(shè)備，就看到哪里有水就哪里下捶。
前一種，基于對富礦區(qū)判斷的打井行為，我們稱之為戰(zhàn)略增長；后者，就是我們所說的機會增長，或盲目增長。
注意，增長本身意味著企業(yè)資源的分配與投入；戰(zhàn)略增長的決策意義就是企業(yè)只在戰(zhàn)略增長確定的方向上投入資源。
所以，戰(zhàn)略增長的思想，與巴菲特的投資思想一樣，基于非常簡單的常識：只在有大魚的地方下鉤。
問題是大多數(shù)企業(yè)不能做到“只在”富礦區(qū)打井，以及不能“堅持”在富礦區(qū)打井。這與那些羨慕巴菲特財富卻不能按照巴菲特理念行動的投資人一樣。
巴菲特與蓋茨的關(guān)系已經(jīng)不是中國俗話說的“鐵瓷”可以概括的，但巴菲特沒有購買微軟的股票。巴菲特說他不明白軟件這種東西，盡管全世界的電腦都在用，而且他不認為沒有買微軟是一件可惜的事情。
巴菲特這種選擇在任何一個中國商人或投資家的身上，都是不可思議的，而且持續(xù)了20多年！
但是這個信息透露出的內(nèi)涵是：戰(zhàn)略考驗的不僅是發(fā)現(xiàn)的眼光，更重要的是堅持----比丘戒250條，汝今能持否？真假和尚，不是看會說多少佛典，首先要看能否持戒----戰(zhàn)略之本質(zhì)也是如此。
有了戰(zhàn)略判斷，但是做起來還是機會主義、隨機漫步，那就不要說戰(zhàn)略了，或者干脆就說自己采取的就是隨機漫步戰(zhàn)略。隨機漫步，就是博傻主義，相信自己運氣好的企業(yè)主，可以一試。
那些不相信運氣的企業(yè)主，以及希望掌控企業(yè)未來發(fā)展節(jié)奏的企業(yè)主，選擇“戰(zhàn)略增長”是人類理性范圍內(nèi)的最佳選擇。
所以，我們研究的企業(yè)戰(zhàn)略，只是幫助那些為了實現(xiàn)戰(zhàn)略增長的企業(yè)的一種專業(yè)規(guī)劃。
目標(biāo)的不同帶來過程與結(jié)果的不同。
我們不去為前面所說的那些關(guān)于戰(zhàn)略的熱鬧而無用理論牽涉精力（最好一點都沒有），我們需要研究的問題只是幫助企業(yè)找到“戰(zhàn)略增長”及其“增長引擎”的方法與途徑。
再簡而言之，我們的研究核心是兩個方面：
1、如何從戰(zhàn)略性市場情報中尋找“大商機”？----可以稱之為戰(zhàn)略思維。
2、如何進行企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計，創(chuàng)造勢不可擋的銷量增長引擎？---即通過專業(yè)化的戰(zhàn)略方法論，科學(xué)地規(guī)劃企業(yè)的“增長（行動）路線圖”。
上述兩個方法組成的戰(zhàn)略咨詢，就是實現(xiàn)“一以貫之”的企業(yè)戰(zhàn)略的全過程，即幫助企業(yè)主、高管團隊、執(zhí)行層描繪出企業(yè)戰(zhàn)略增長的藍圖。
最近剛剛閉幕的里斯本北約峰會成果，是被稱為冷戰(zhàn)結(jié)束后的第三份“戰(zhàn)略概念”（Strategical Concepts）---北約新戰(zhàn)略宣言。這份11頁的以“積極參與 現(xiàn)代防御 ”為主題的北約新戰(zhàn)略，全面闡述了北約對于全球軍事力量使用的指導(dǎo)原則與行動計劃。
可見，戰(zhàn)略本質(zhì)上就是明確的界定做什么、誰去做及怎么做。軍事、政治、商業(yè)乃至個人，所謂戰(zhàn)略規(guī)劃的本質(zhì)都是一樣，不存在學(xué)院派戰(zhàn)略與企業(yè)家戰(zhàn)略之別。
學(xué)院派戰(zhàn)略是一種宏觀基礎(chǔ)層面的研究，因其不是針對具體客戶，對任何企業(yè)都不會具備直接指導(dǎo)意義。
企業(yè)家戰(zhàn)略直覺是一種個人判斷，如果每次都是依賴這種個人判斷，企業(yè)發(fā)展難免受制于企業(yè)家個人的認識、思想甚至興趣（關(guān)注度）之水平。
因此，我們提出的戰(zhàn)略規(guī)劃路徑（詳見《企業(yè)成功營銷的方法論正道》一文），是將專業(yè)的戰(zhàn)略研究與企業(yè)家的最終判斷進行結(jié)合的流程。至于是企業(yè)家先有想法再進行專業(yè)考證，或是在專業(yè)研究的基礎(chǔ)上進行選擇與決策，倒不是重要問題，關(guān)鍵是必須有這樣的互動，才是確保企業(yè)戰(zhàn)略精準(zhǔn)的方法。
戰(zhàn)略增長，這是所有企業(yè)必須做出“排他性”（或者“優(yōu)先性”）判斷與選擇的核心問題。
在此之后，企業(yè)才可以進入資源與執(zhí)行細節(jié)的鋪排之中。
我們是戰(zhàn)略實用主義者：學(xué)院派的戰(zhàn)略理論有價值，企業(yè)主及管理團隊除非個人興趣，一般聽聽公開講座就可以，學(xué)習(xí)或研究就沒有必要了；咨詢機構(gòu)的戰(zhàn)略制定方法，企業(yè)主應(yīng)該有所了解，或者讓管理團隊進行學(xué)習(xí)，甚至讓自己的管理團隊執(zhí)行，但是最好方法是外購，自己做質(zhì)詢者與決策者。
制定企業(yè)戰(zhàn)略，即是指企業(yè)如何實現(xiàn)“戰(zhàn)略增長”，才是需要解決的焦點問題，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃，或者一般性增長手段。
戰(zhàn)略增長是一個需要定義與厘清的核心概念，不是戰(zhàn)術(shù)增長、戰(zhàn)略性增長之類名稱術(shù)語下的概念游戲。
戰(zhàn)略增長，您的企業(yè)想清楚了嗎？