現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)一是分立化，二是柔性化。
    分立化趨勢(shì)一般可分為兩種形式：一種是橫向分立，一種是縱向分立。橫向分立就是企業(yè)將一些有發(fā)展前途的產(chǎn)品分離出來，成立獨(dú)立的公司，選派有技術(shù)、懂管理的人去經(jīng)營?？v向分立是企業(yè)不僅僅從事多品種經(jīng)營，而且對(duì)同一種產(chǎn)品也進(jìn)行上、下游分離。
    實(shí)行分立化組織機(jī)構(gòu)具有明顯的優(yōu)越性。一是增加了各公司的自主權(quán)，也增強(qiáng)了各自的進(jìn)取精神；二是減少了企業(yè)管理層次，精簡機(jī)構(gòu)；三是信息傳遞快，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性；四是各部門間平等，無上下級(jí)關(guān)系，有利于相互配合、協(xié)調(diào)，提高效率。
    柔性化趨勢(shì)通常表現(xiàn)為臨時(shí)團(tuán)隊(duì)、工作團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目小組等形式。
    所謂“團(tuán)隊(duì)”，就是讓員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間層次直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得競爭主導(dǎo)地位。臨時(shí)性，往往是為了解決某一特定問題而將有關(guān)部門的人員組織起來的“突擊隊(duì)”。通常等問題解決后，團(tuán)隊(duì)即告解散。這種形式是對(duì)那種等級(jí)分明、層次多、官僚主義組織的強(qiáng)烈沖擊。
    現(xiàn)代企業(yè)普遍追求大型化、集團(tuán)化，企業(yè)兼并風(fēng)潮銳不可當(dāng)。然而，龐大的現(xiàn)代企業(yè)雖然有了規(guī)模效應(yīng)，卻容易喪失靈活機(jī)制，造成組織臃腫，帶來大企業(yè)病。這與瞬息萬變的市場要求形成了尖銳的矛盾。外部市場化、內(nèi)部計(jì)劃化是許多大型企業(yè)的一貫思想和做法，但是80年代末，大型企業(yè)集團(tuán)開始了一種新的組織形式———“內(nèi)部市場運(yùn)行機(jī)制”，在各子公司之間形成廠商客戶的關(guān)系，各自相對(duì)獨(dú)立，單獨(dú)核算。這就把原本像“大象”一樣笨重的大型企業(yè)，變成了具有活力的“瞪羚”，創(chuàng)造了“瞪羚式管理”。此種管理方式的實(shí)質(zhì)就在于著重大公司的重建和結(jié)構(gòu)調(diào)整，趨勢(shì)是向下級(jí)更多地授權(quán)和分散經(jīng)營，增強(qiáng)企業(yè)的生機(jī)和市場反應(yīng)能力。
    環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織。當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略必然發(fā)生變化，新的戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來支持和保證。于是，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整勢(shì)在必行。組織結(jié)構(gòu)的主要功能在于分工和協(xié)調(diào)，所以，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。因此，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)施的重要環(huán)節(jié)。
    有效的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要考慮到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中應(yīng)堅(jiān)持以下幾個(gè)原則：
    1.權(quán)力和職責(zé)對(duì)等原則。即賦予下級(jí)的權(quán)力，必須對(duì)等于所分配的職責(zé)。該原則要求上級(jí)將其權(quán)力充分委任給某項(xiàng)職責(zé)的下級(jí)，從而減輕了上級(jí)的工作量。這樣的授權(quán)方式既能把企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常事務(wù)中解脫出來而集中精力考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，同時(shí)能夠真正激勵(lì)下級(jí)發(fā)揮和提高自己才能，完滿地行使職權(quán)。
    2.讓權(quán)不讓責(zé)原則。這里的責(zé)指的是責(zé)任。在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)把某項(xiàng)工作委派給下屬部門執(zhí)行時(shí)，同時(shí)也需授予完成該項(xiàng)工作的必需的權(quán)力，即“授權(quán)”。但在職責(zé)委派和權(quán)力授予的同時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)向其上級(jí)所承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)并沒有隨授權(quán)而轉(zhuǎn)移下去，他們?nèi)匀幌蚱渖霞?jí)承擔(dān)原來的責(zé)任。
    3.謹(jǐn)慎越級(jí)指揮。越級(jí)指揮會(huì)使直接下屬和指揮對(duì)象無所適從，使直接下屬的工作積極性降低，這是一種典型的上級(jí)干下級(jí)的事，經(jīng)理人員在發(fā)布指令時(shí)，應(yīng)沿指揮鏈逐級(jí)傳達(dá)下去。應(yīng)避免下級(jí)過多，更要杜絕組織中出現(xiàn)“一個(gè)上級(jí)，一個(gè)下級(jí)”的情況。盡量避免橫向兼職、縱向兼職、交叉兼職。
    4.管理理論要求因崗設(shè)人，因事?lián)袢耍芾韺?shí)踐中，有時(shí)也因人設(shè)崗。在大多數(shù)情況下，組織機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余，并不是因?yàn)橐蛉嗽O(shè)崗造成的，有時(shí)恰恰相反，是因?yàn)檫^分從組織流程、工作性質(zhì)、部門分工等因素出發(fā)，缺乏對(duì)具體人力資源的分析，從而形成不合理的工作分析和職位描述，導(dǎo)致崗位設(shè)計(jì)泛濫，并且限制了人才的充分發(fā)展。因此，要辯證的看待因崗設(shè)人和因人設(shè)崗。
    5.堅(jiān)持命令統(tǒng)一原則，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)之間沒有協(xié)調(diào)好，沒有統(tǒng)一的口徑與決議，會(huì)讓下屬無所適從，即使下屬勉強(qiáng)為之，效果也會(huì)大打折扣。由于相互間的利益或者是矛盾引起不能精誠合作，影響了即定目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。
    6.在委員會(huì)的決策過程中，應(yīng)注意決策效率低下問題和少數(shù)人支配問題。組織中出現(xiàn)非正式組織是一種必然現(xiàn)象。組織管理中應(yīng)采取積極的方法，正確誘導(dǎo)和運(yùn)用非正式組織使其為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正式組織目標(biāo)服務(wù)。
    7.隨著企業(yè)規(guī)模的變化和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略都會(huì)不斷發(fā)生變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)地滾動(dòng)調(diào)整和優(yōu)化。
    如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)從以下幾個(gè)方面如手：
    一 做好關(guān)鍵活動(dòng)分析，以確定組織經(jīng)營型態(tài)結(jié)構(gòu)。許多企業(yè)對(duì)內(nèi)部出現(xiàn)的組織問題力不從心。出現(xiàn)組織體系管理紊亂，人浮于事，組織效率低下，內(nèi)部管理無從下手、憑經(jīng)驗(yàn)主義、沒有適應(yīng)新業(yè)務(wù)的成熟管理手段和方法等問題。因此，企業(yè)在面對(duì)新形勢(shì)下，組織結(jié)構(gòu)的有效與否必須深入分析和甄選企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)，用組織結(jié)構(gòu)的手段把這些關(guān)鍵活動(dòng)有效組織起來，使其處于被管控狀態(tài)。同時(shí)對(duì)組織的戰(zhàn)略進(jìn)行明晰，分解成年度經(jīng)營指標(biāo)，根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)的導(dǎo)向性有效梳理分析出組織關(guān)鍵活動(dòng)。
    二  進(jìn)行組織管理變革，使組織結(jié)構(gòu)型態(tài)扁平化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。將組織內(nèi)部關(guān)鍵活動(dòng)所使用到的資源和管理輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)，建立與之相匹配的各部門結(jié)構(gòu)。并重視組織內(nèi)部過程管理，對(duì)組織系統(tǒng)全過程之間的聯(lián)系以過程組合和相互作用進(jìn)行控制，用組織流程和組織制度進(jìn)行規(guī)范。對(duì)組織內(nèi)部各項(xiàng)職能進(jìn)行專業(yè)設(shè)計(jì)和合理分工。從組織職能、主業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、管理責(zé)權(quán)利三個(gè)方面進(jìn)行專業(yè)設(shè)計(jì)。做到組織高、中、基層權(quán)力環(huán)環(huán)相扣、職責(zé)層層落實(shí)、績效目標(biāo)層層分解，管控、監(jiān)督到位。
    三  根據(jù)部門的核心主業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)崗位，對(duì)崗位工作進(jìn)行專業(yè)分析。從部門的主要職能分解到崗位，對(duì)崗位的工作任務(wù)、工作量、工作職責(zé)、工作權(quán)限、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程、任職資格進(jìn)行有效分析，建立崗位說明書和工作指導(dǎo)作業(yè)書。根據(jù)崗位說明書，合理建立崗位績效目標(biāo)考核，通過崗位職責(zé)的明確，組織優(yōu)化解放高管，提升管理效率。
    四  對(duì)所設(shè)計(jì)好的部門、崗位制定出職權(quán)、指揮、集分權(quán)管控系統(tǒng)。有效的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，是一個(gè)比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要考慮到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。因此，在設(shè)定職權(quán)、指揮、管控系統(tǒng)時(shí)，要做到權(quán)責(zé)分明，職責(zé)清晰，分工合理，管理者能把企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常事務(wù)中解脫出來，能夠使得各部門、崗位各司其職，協(xié)調(diào)配合真正激勵(lì)各級(jí)管理者和崗位員工發(fā)揮和提高自己才能，完滿地履行職權(quán)。同時(shí)要做好管理層次和管理幅度的設(shè)計(jì)。
    五  組織設(shè)計(jì)和優(yōu)化必須做好五項(xiàng)基本原則的把握。
    1.精簡高效原則。（機(jī)構(gòu)精簡、職能清晰、辦事效率高）
    2.扁平化原則。（流程清晰、結(jié)構(gòu)層次少，反應(yīng)迅速）
    3.責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一原則。（職責(zé)、權(quán)限、利益、管理統(tǒng)一）
    4.分工與協(xié)作原則。（分工清楚、任務(wù)明確、協(xié)作有序）
    5.集、分權(quán)原則。（各項(xiàng)命令指揮有序、權(quán)力落實(shí)層層分明）
    總之，隨著世界經(jīng)濟(jì)走向一體化，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)秩序逐步穩(wěn)定，市場競爭形式變得更加有序且更加激烈，企業(yè)必須冷靜地分析內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)的弱點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)管理流程的再造，從而改變低效勞動(dòng)狀態(tài)，不斷優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)管理走得更快、更遠(yuǎn)。