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伴隨外部環(huán)境的劇烈變化以及信息技術(shù)的不斷發(fā)展,關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的理論和概念層出不窮:集團總部定位,事業(yè)部制,職能型組織結(jié)構(gòu),客戶型組織結(jié)構(gòu),矩陣式組織結(jié)構(gòu),網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)……組織結(jié)構(gòu)的實踐則更加豐富多彩,從戰(zhàn)略變革到流程再造,無不涉及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化。
但現(xiàn)實不容樂觀。企業(yè)常常陷入組織結(jié)構(gòu)的困惑:面對不同的組織模型,不知如何選擇;設(shè)計了看似完美的組織結(jié)構(gòu),卻難以實施;僅僅改頭換面,換湯不換藥。這迫使我們反思:是企業(yè)戰(zhàn)略不清晰?是企業(yè)執(zhí)行力不夠?是整體人員素質(zhì)不高?還是對組織結(jié)構(gòu)的認識不足?讓我們暫時拋開眼花繚亂的概念,重新認識企業(yè),重新認識隱藏在組織結(jié)構(gòu)背后的道理。
一、重新認識組織結(jié)構(gòu)
我們借助以下模型,來認識企業(yè),認識企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。
這里對模型中的四個概念做些解釋。價值:滿足企業(yè)相關(guān)利益群體(股東、客戶、員工)需求的效用,是企業(yè)生存的根本理由和發(fā)展的內(nèi)在動力。組織:為外部客戶提供價值的經(jīng)濟主體,是企業(yè)生存和發(fā)展的動力平臺。員工:為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值的主體,是企業(yè)生存和發(fā)展的根本動力??蛻簦浩髽I(yè)直接服務(wù)的價值主體,是企業(yè)生存和發(fā)展的動力源泉。此模型的原理在于:價值是核心,價值將股東、客戶和員工利益中和為一體。從戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)到人力資源管理,都適用這一模型。本文僅僅應(yīng)用于組織結(jié)構(gòu)。
客戶-價值-組織:企業(yè)的存在,依賴于外部客戶。企業(yè)必須提供客戶認可的價值,價值決定了組織內(nèi)部創(chuàng)造價值的方式。
客戶-價值-員工:客戶認可的價值,是由員工創(chuàng)造的;價值決定了組織需要什么類型的員工,需要什么層次的員工。
組織-價值-員工:價值將企業(yè)與員工聯(lián)系到一起,界定了企業(yè)與員工的關(guān)系;企業(yè)的價值取向,決定了企業(yè)員工的作為。
可見,價值將客戶、組織與員工緊密地聯(lián)系在一起,而組織結(jié)構(gòu)在某種程度上,正是客戶、組織與員工三者之間關(guān)系的一種表現(xiàn)形式。從組織結(jié)構(gòu)角度分析:
客戶-價值-組織:企業(yè)必須明確以何種方式組織內(nèi)部的經(jīng)營活動,才能確保提供客戶認可的價值。這對應(yīng)著企業(yè)的價值流程、宏觀組織模型和部門設(shè)置。價值流程界定了客戶與組織之間的關(guān)系。
客戶-價值-員工:客戶價值決定了企業(yè)需要哪些類型的人,需要什么層次的人,需要什么素質(zhì)和技能的人。這并不直接對應(yīng)組織結(jié)構(gòu),而是作為一個“變量”,影響著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置。因此,企業(yè)需要認識自身人員現(xiàn)狀和企業(yè)期望之間的差異,在現(xiàn)實與期望中平衡把握,選擇合適的組織結(jié)構(gòu)。
組織-價值-員工:組織的價值創(chuàng)造以員工為主體,在明確宏觀組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置的基礎(chǔ)上,企業(yè)需要明確員工為了最終價值產(chǎn)出所應(yīng)承擔的職責與任務(wù)。這對應(yīng)著企業(yè)的崗位設(shè)置與崗位職責。崗位說明書界定了企業(yè)與員工之間的關(guān)系。
以上三個角度,相對完整地闡釋了組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵:組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以客戶為中心,以價值為本,體現(xiàn)了企業(yè)創(chuàng)造價值的方式;組織結(jié)構(gòu)受企業(yè)中“人”的因素影響,包括人員素質(zhì)、技能水平,充分體現(xiàn)對現(xiàn)實的兼容;組織結(jié)構(gòu)是理想與現(xiàn)實的結(jié)合,沒有完美、理想化的組織結(jié)構(gòu),也沒有完全妥協(xié)現(xiàn)狀的結(jié)構(gòu),只有適合的組織結(jié)構(gòu)。
二、不同人眼中的組織結(jié)構(gòu)
同樣是組織結(jié)構(gòu),由于立場的不同,組織內(nèi)部不同的人――高層領(lǐng)導者、中層管理者及普通員工――對組織結(jié)構(gòu)的關(guān)注點也有所差異。
高層領(lǐng)導者:作為公司的最高領(lǐng)導和決策人物,企業(yè)領(lǐng)導者最主要的任務(wù)是制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,在哪競爭(界定目標客戶)、如何競爭(明確核心客戶價值與價值創(chuàng)造方式)和何時競爭(在時間上如何規(guī)劃)。因而可以理解為,企業(yè)領(lǐng)導者是從戰(zhàn)略角度來看待組織結(jié)構(gòu),相對更關(guān)注價值流程、宏觀組織模型和部門設(shè)置。
中層管理者:作為企業(yè)經(jīng)營活動的推動與執(zhí)行者,中層管理者最主要的任務(wù)是基于部門定位,積極服務(wù)于部門客戶;以及通過部門之間的協(xié)作,支持實現(xiàn)公司總體經(jīng)營目標。因而可以理解為,中層管理者是從執(zhí)行的角度來看待組織結(jié)構(gòu),相對更關(guān)注部門職能、業(yè)務(wù)流程和部門的崗位設(shè)置。
普通員工:作為具體工作職責和任務(wù)的執(zhí)行者,員工最主要的任務(wù)是理解并接受具有明確目標的任務(wù),并努力實現(xiàn)目標、完成任務(wù)。因此,普通員工是從運作的角度來看待組織結(jié)構(gòu),關(guān)注的是我該做什么,我該怎么做,本崗位的工作職責、崗位工作流程等。
三種人,三種角度合而為一,就是完整的組織結(jié)構(gòu)。需要指出的是,每個角度都是組織結(jié)構(gòu)的一種體現(xiàn),三種角度之間并沒有所謂高低層次之分。由于這種認識差異性的存在,我們得到如下啟示:
組織結(jié)構(gòu)的三種角度應(yīng)當保持一體與連貫,確保創(chuàng)造價值的思想能夠貫穿戰(zhàn)略、執(zhí)行與運作度。譬如,在設(shè)計部門時,需要明確部門客戶,確保部門獨立完整的客戶價值;同時,在設(shè)計崗位時,同樣需要明確崗位的客戶,界定崗位的客戶價值。
組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當體現(xiàn)三個角度之間的互動,確保其完整性。譬如,在進行部門設(shè)置時,需要考慮是否能支持業(yè)務(wù)流程的運作,以及部門崗位如何設(shè)置;在進行崗位職責設(shè)計時,需要考慮是否支持部門職能,以及崗位對價值流程的貢獻。
組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當綜合考慮高層領(lǐng)導者、中層管理者和普通員工這三種人的需求,提供足夠的信息,從而確保組織結(jié)構(gòu)的有效運轉(zhuǎn)。
三、尋找屬于你的組織結(jié)構(gòu)
依據(jù)以上對組織結(jié)構(gòu)的理解,我們可以描述出設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的邏輯框架:
首先,明確企業(yè)的客戶,定義企業(yè)相對于客戶的價值。某種意義上,這是在定義企業(yè)的戰(zhàn)略,我們可以稱之為企業(yè)的價值戰(zhàn)略。這是組織結(jié)構(gòu)的“靈魂”。
其次,明確企業(yè)如何提供所定義的價值。企業(yè)需要哪些經(jīng)營活動,經(jīng)營活動該如何組織安排,也就是宏觀組織模型與部門設(shè)置。這是組織結(jié)構(gòu)的“骨骼”。
最后,結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段、外部環(huán)境與企業(yè)人員現(xiàn)狀,進行崗位與業(yè)務(wù)流程的設(shè)計,將經(jīng)營活動、主要任務(wù)落實到人。這是組織結(jié)構(gòu)的“血肉”。
在這種邏輯框架下,當重新認識那些管理概念時,會發(fā)現(xiàn)“名”雖新,而“實”不過是“骨骼”或“血肉”而已;也更容易理解,組織結(jié)構(gòu)所面臨困境的根源,僅僅在于我們沒有發(fā)現(xiàn)和重視組織結(jié)構(gòu)的“靈魂”。
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