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企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新
    時間:2012-08-06

    薪酬管理理念的創(chuàng)新

    1、對薪酬概念的認(rèn)知水平的更新

    傳統(tǒng)的薪酬理論知識對直接經(jīng)濟(jì)的報酬,特別是貨幣工資感興趣,因?yàn)榘凑展诺浣?jīng)濟(jì)學(xué)理論,薪酬是勞動成本,是一種生產(chǎn)費(fèi)用,是能夠?yàn)橥顿Y者帶來收入的一種資本形式;同時,薪酬作為勞動者工作的報酬,是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力源。薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。與古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論相應(yīng),傳統(tǒng)企業(yè)管理理論將報酬作為唯一的員工激勵手段,“企業(yè)的成功主要取決于是否采用了最新的工資體系”就是曾經(jīng)一個有代表性的說法。隨著企業(yè)性質(zhì)和管理模式的變革,員工報酬的成分發(fā)生了實(shí)質(zhì)的變化,間接經(jīng)濟(jì)報酬和非經(jīng)濟(jì)報酬的部分越來越重要,與物質(zhì)報酬完全不同的精神薪酬,也成為了爭議的焦點(diǎn)。一些企業(yè)的管理者更加注重利用薪酬和福利管理對員工內(nèi)在價值和創(chuàng)造潛力的挖掘。例如將員工的培訓(xùn)和開發(fā)投入與薪酬管理相結(jié)合起來,增加帶薪休假制度,以各種形式讓員工持有企業(yè)的股份,使員工的工作更具有挑戰(zhàn)性,趣味性,成就感和責(zé)任感;為員工創(chuàng)造舒適的工作條件和靈活的工作時間等等。

    2、對薪酬公平化的新理解

    公平付薪歷來是薪酬理論爭論的焦點(diǎn)之一。因?yàn)楹侠矶降膭趧訄蟪昕梢猿浞终{(diào)動大多數(shù)勞動者的積極性,減少勞資糾紛。傳統(tǒng)理論將公平的概念絕對話,并將其等同與平等,加劇了管理者的茫然,也容易導(dǎo)致勞資爭議。近年來,一個與薪酬公平化思想相關(guān)的概念“可比性價值”的提出,發(fā)展了傳統(tǒng)的同工同酬概念,也是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)。用“可比價值”來解釋公平付薪理論,是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn),其意義在于將公平化建立在更為寬大的基礎(chǔ)上,引導(dǎo)人們不再將報酬公平與否的注意力放在內(nèi)在相對相同職位,而是對相似職位的工作評價上,使得企業(yè)的薪酬管理更為靈活和現(xiàn)實(shí)。

    3、行為科學(xué)和心理學(xué)的新應(yīng)用

    常見的關(guān)于人的需求滿足與激勵之間的關(guān)系研究證明,在人的諸多需求之中,金錢只能滿足某些,而不是全部需求,成績,權(quán)利或者自我實(shí)現(xiàn)屬于員工的精神需求,它們對激勵人的行為有很重要的作用,但不能通過物質(zhì)刺激來得到滿足。對此,現(xiàn)代薪酬管理中注意將培養(yǎng)員工的忠誠和授權(quán)作為重要的手段之一,讓員工感到自己是企業(yè)的擁有者,從自身利益出發(fā)去關(guān)心企業(yè)的利益與發(fā)展。許多新的薪酬管理方式出現(xiàn)。例如,間接報酬和非貨幣工資份額增加,工資等級寬波段化,工資度量中突出技能和業(yè)績貢獻(xiàn),以及讓員工參與工作評估和定價過程等,都是這種努力的結(jié)果。

    薪酬管理戰(zhàn)略上的創(chuàng)新

    薪酬制度在復(fù)雜的企業(yè)管理中所起的作用越來越大,被看作推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個強(qiáng)有力的工具。企業(yè)通過薪酬制度中的績效考核和激勵制度,向員工表明企業(yè)追求的目標(biāo),有效的影響員工的行為和態(tài)度。而員工的行為和態(tài)度,又反過來影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。如果把企業(yè)戰(zhàn)略似做企業(yè)生存和發(fā)展的生命線,那么薪酬管理就是企業(yè)戰(zhàn)略中的一個鏈條,在以創(chuàng)新為特征的企業(yè)管理中,薪酬管理創(chuàng)新愈加成為企業(yè)戰(zhàn)略管理和管理政策創(chuàng)新的一個有機(jī)組成部分。將薪酬上升到戰(zhàn)略管理的高度,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

    1、針對企業(yè)的不同經(jīng)營戰(zhàn)略,采用不同的薪酬戰(zhàn)略。

    當(dāng)一個企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時,首先必須考慮這樣幾個主要問題:我們是什么樣的企業(yè),我們往何處發(fā)展,我們的長處、短處、機(jī)會、威脅是什么,決定我們能否很好完成目標(biāo)的主要因素是什么。而這些問題反映在人力資源戰(zhàn)略方面則依次為:我們需要什么樣的人才和組織來達(dá)到目標(biāo),在何種程度上這些長處、短處、機(jī)會和威脅與我們的人力資源的能力和素質(zhì)有關(guān),在何種程度上我們員工的質(zhì)量、動機(jī)承諾和態(tài)度有助于或有害于企業(yè)的成功等。反映到薪酬制度上來就是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略需要什么樣人才,是看中追求卓越的控制成本能力,還是標(biāo)新立異的創(chuàng)新思維,或者是細(xì)分市場的能力。如何去激勵這些態(tài)度的形成。

    當(dāng)企業(yè)的核心戰(zhàn)略是以創(chuàng)新來贏得市場時,需要的是敏捷性的、敢冒風(fēng)險的、具創(chuàng)新力的人員。對他們采用的激勵手段是獎勵生產(chǎn)和流程中的創(chuàng)新。在薪酬制度的設(shè)計(jì)中,需要的是靈活變通的一般工作描述。例如一些高科技產(chǎn)業(yè),就是如此。當(dāng)企業(yè)的核心競爭力是聚集于成本領(lǐng)先時,如勞動密集型的制造行業(yè)。那么需要以最少的人力做最多的事。對薪酬制度的要求是注重競爭對手的勞動力成本,增加浮動報酬,強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率,重視系統(tǒng)控制和工作要求等等。當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)是以客戶至上時,如服務(wù)行業(yè)。就迫切需要獎勵讓客戶滿意的行為和表現(xiàn)的激勵機(jī)制和以定單來評價工作及能力的約束,由此獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

    2、企業(yè)選擇薪酬戰(zhàn)略在依據(jù)其經(jīng)營戰(zhàn)略的同時,還需結(jié)合企業(yè)所處的不同階段,實(shí)行不同的薪酬戰(zhàn)略。

    (1)企業(yè)成長階段

    對于那些處于迅速成長的企業(yè),經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進(jìn)企業(yè)成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致,薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強(qiáng)的激勵性,形成一個有魄力的、企業(yè)型的領(lǐng)導(dǎo)班子。要做到這一點(diǎn),企業(yè)應(yīng)該著重將高額報酬與中高程度的獎勵相結(jié)合。雖然這種做法風(fēng)險較大,但是,企業(yè)可以迅速成長,回報率也高。

    (2)企業(yè)成熟階段

    對于處于成熟階段的企業(yè),其經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護(hù)市場為目標(biāo)。與此相應(yīng),薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主。要做到這一點(diǎn),須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。

    (3)企業(yè)衰退階段

    對于處在衰退階段的企業(yè),恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略是收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標(biāo),轉(zhuǎn)向新的投資點(diǎn)。與這種戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng),薪酬戰(zhàn)略則應(yīng)實(shí)行低于中等水平的基本工資、標(biāo)準(zhǔn)的福利水平,同時采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵措施并直接與成本控制相聯(lián)系,避免提供過高的薪酬。

    薪酬制度結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

    近年來,企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化:首先是薪酬制度的選擇上,傳統(tǒng)的以職務(wù)為基礎(chǔ)的等級薪酬制度逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐约寄芎吐殑?wù)為基礎(chǔ)的績點(diǎn)薪酬制度;基于產(chǎn)出的績效薪酬逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榛诳冃У膱F(tuán)隊(duì)薪酬制度。同時,企業(yè)更關(guān)注薪酬結(jié)構(gòu)中的長期激勵的成分,將企業(yè)的長期利益與企業(yè)的中高層管理人員緊密聯(lián)系起來。另一方面就是工資本身的結(jié)構(gòu)上,將工資等級標(biāo)準(zhǔn)線延長,級差增加的“寬波段”。

    1.績點(diǎn)薪酬制

    績點(diǎn)薪酬制是根據(jù)每位員工職務(wù)、管理幅限、特定崗位工作年限等因素,確定其薪點(diǎn)數(shù),根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率,兩者相乘既為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實(shí)施以技能和職務(wù)為基礎(chǔ)的績點(diǎn)薪酬制度,主要是為了適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部形式的變化。其初衷是通過報酬機(jī)制,鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識,而后隨著企業(yè)對人力資源開發(fā)的重視,以及組織的扁平化,中層管理工作的縮減,管理者的提升計(jì)劃減少等現(xiàn)象的出現(xiàn),技能工資成為新的員工激勵機(jī)制。這種績點(diǎn)薪酬制的特點(diǎn)是:

    (1)以往的薪酬制度,多是以職務(wù)或工作價值來確定報酬量,工作的產(chǎn)出是其關(guān)注點(diǎn),而績點(diǎn)薪酬制度以投入為關(guān)注點(diǎn),以員工完成崗位工作所投入的知識、技能、和能力作為測量報酬的依據(jù)。與傳統(tǒng)薪酬制度結(jié)構(gòu)相比,這種開發(fā)型的制度不僅會使員工關(guān)注自身技能的不斷更新,而且會使員工勇于接受挑戰(zhàn)性的工作。

    (2)績點(diǎn)薪酬制度是依據(jù)公司的業(yè)績確定基本薪酬率,即每一薪點(diǎn)可得的貨幣薪酬。這就很自然的使個人利益與整個公司的利益聯(lián)系在了一起。

    2.個人績效薪酬制度

    績效薪酬(亦稱績效薪資)制度是一種根據(jù)員工工作績效發(fā)放薪酬的薪酬制度,員工“工作績效”的含義與范疇包括個人績效、團(tuán)隊(duì)績效、組織績效,由此也就產(chǎn)生了各種各樣的績效薪酬制度。一般來說,按績效付酬一直是意味著按個人績效付酬,其典型的形式主要有計(jì)件獎勵制、業(yè)績提薪和獎金計(jì)劃等。應(yīng)該說,個人績效薪酬制度重在獎勵個人的工作績效,給予差別化的薪酬,從而激勵員工多多“產(chǎn)出”,努力向高績效、高薪酬的員工看齊。在實(shí)際工作中,這種基于物質(zhì)利益基礎(chǔ)上的薪酬制度對促進(jìn)員工積極投入工作、努力參與勞動競爭還是起到了積極的作用。因此被國內(nèi)外眾多企業(yè)普遍采用。

    3.團(tuán)隊(duì)薪酬制度

    什么是工作團(tuán)隊(duì)呢?簡單定義而言,就是一小部分擁有互補(bǔ)技術(shù)的人為了一個共同認(rèn)可的目標(biāo),相互交流合作,共同承擔(dān)責(zé)任而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的群體。追究其盛行的原因是因某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗(yàn)。這時團(tuán)隊(duì)來做通常效果比個人好,并且它有助于增強(qiáng)組織的民主氣氛,提高員工的積極性。如今,由于許多公司的工作薪酬制度仍是以個人績效為基礎(chǔ),這種做法很難使團(tuán)隊(duì)成員買工作團(tuán)隊(duì)的帳。既然他們?nèi)匀桓鶕?jù)個人成績領(lǐng)取薪金,干嗎要講什么工作團(tuán)隊(duì)協(xié)作呢?

    為了抵消有關(guān)個人績效工資可以改進(jìn)工作績效的神話,我們應(yīng)當(dāng)看到,當(dāng)我們將一大部分集體獎勵記入團(tuán)隊(duì)成員的一攬子報酬中的時候,會出現(xiàn)什么情況。聯(lián)合納入績效衡量的單位越多,評價的績效也就越可靠。人們可以非常準(zhǔn)確的說出一個組織、一個下屬子公司在銷售、利潤、生產(chǎn)率等方面的情況如何,但要明確區(qū)分究竟誰負(fù)責(zé)了多少生產(chǎn)率、質(zhì)量和銷售額,通常是很困難的,或者說幾乎是不可能的。正如獲得諾貝爾獎的經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫伯特。西蒙(Hebertsemen)指出的那樣,組織中的人是相互依賴的,因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。如果你能輕易、準(zhǔn)確、可靠的度量和獎勵個人貢獻(xiàn)的話,那么你可能就完全不需要一個組織。因?yàn)?,每個人都會以個人的身份獨(dú)立進(jìn)入市場。在那種典型的以個人績效為基礎(chǔ)的薪酬制度下,經(jīng)營管理者決定加薪,確定薪資增長預(yù)算在本單位總薪資預(yù)算中的比例,這必然是一個“零——總和”(zero-sum)的過程。我得到的加薪越多,剩給我的同事的加薪額就越少。因此我的同事的績效越差,我就會越高興,因?yàn)槲抑老啾容^而言我顯得更好一些。在組織讓所有人們?yōu)楣潭ǖ莫劷痤~而競爭的單位中,都可能出現(xiàn)類似的動機(jī),這種競爭阻止人們分享最佳經(jīng)驗(yàn),阻止人們向組織中的其他成員學(xué)習(xí)。

    4.長期激勵的薪酬計(jì)劃

    長期激勵的薪酬計(jì)劃是相對短期激勵計(jì)劃而言的,它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個比較長的時期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益,而不是只關(guān)心一時一事。在企業(yè)目前比較盛行的是員工股票選擇計(jì)劃(ExecutiveStockOption—ESO),資本積累項(xiàng)(CapitalAccumulationPrograms),股票增值權(quán)(Stockappreciationrights)等等。長期計(jì)劃的實(shí)施對象主要有兩大類:一是企業(yè)的高層管理人員,而是一些高科技企業(yè)。

 

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