一。 受制于組織結(jié)構(gòu)

    在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，不同部門間涇渭分明，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，組織結(jié)構(gòu)上的條塊分割往往演變?yōu)殡y于逾越的障礙。因此在傳統(tǒng)的組織框架下，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系，主導(dǎo)核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類困境，作者的觀點是需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行脫胎換骨的改造，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。在這里，同樣需要沿用業(yè)務(wù)流程和價值鏈的概念和方法。首先要界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系。緊接著設(shè)計相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構(gòu)，才能突破籬樊，使組織的各個部門珠聯(lián)璧合，運轉(zhuǎn)自如。

    二。 失控

    企業(yè)失控通常有兩個起因：一是企業(yè)盲目追求某些武斷而刻板的目標(biāo)；二是企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在企業(yè)文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達成平衡。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略監(jiān)控流程由三部分組成：制定戰(zhàn)略并確定具體目標(biāo)；實施戰(zhàn)略；以既定目標(biāo)為基準評估實際業(yè)績。由此造成在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制之間的時間延遲。這可以應(yīng)付一個較為平穩(wěn)的競爭環(huán)境，而在一個多變的環(huán)境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使戰(zhàn)略實施處于受控狀態(tài)，作者提出必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系，對目標(biāo)本身也要進行實時評估。在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息，在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制間通過行為來完成整個戰(zhàn)略的控制體系。并且要營建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的企業(yè)文化，完善相應(yīng)的激勵機制，并建立行為準則。同時必須促使它們?nèi)唛g保持協(xié)調(diào)一致，并確保它們能隨著時間的推移適應(yīng)外部環(huán)境的變化，由此保持組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈活性。

    三。 領(lǐng)導(dǎo)失效

    在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，強有力的領(lǐng)導(dǎo)對最終的成功起著至關(guān)重要的作用。但我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的高級主管要么剛愎自用，要么優(yōu)柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無法提供在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時亟需的強有力的領(lǐng)導(dǎo)才干。如此企業(yè)往往陷于束手無策的尷尬境地，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。在作者眼中，要成功地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)達成戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動；必須塑造和傳達企業(yè)的遠景規(guī)劃，以及達成遠景規(guī)劃的具體行動計劃；同時要設(shè)定企業(yè)的奮斗目標(biāo)，廣泛授權(quán)給一線員工，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)奮力爭先；另外，必須不斷總結(jié)戰(zhàn)略實施過程中的得失，使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化。只用這樣，才能使企業(yè)上下同心同德，朝著既定的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步邁進。

    四。 對競爭環(huán)境的錯誤判斷

    許多企業(yè)錯誤地認識和判斷競爭環(huán)境中所發(fā)生的變化。盡管它們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，呼風(fēng)喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競爭優(yōu)勢遭受嚴重侵蝕。作者指出，要避免誤判競爭環(huán)境，首先需要培育一種對環(huán)境變化敏感的企業(yè)文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。在競爭環(huán)境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。另外，必須構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通，并使其能得到妥善的處置應(yīng)用，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。

    五。 有失偏頗的假設(shè)前提

    有些企業(yè)將自己的戰(zhàn)略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而更新戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)。人們常言的好藥看錯病指的就是此類現(xiàn)象。作者在文中斷言，企業(yè)要擺脫這種困境，必須時時對自己習(xí)以為常的一些假設(shè)、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所（續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容）當(dāng)然的前提條件往往不經(jīng)推敲便被采用，由此而來的企業(yè)經(jīng)營策略潛藏著極大的風(fēng)險。另外所有的前提假設(shè)應(yīng)該有很強的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證。同時可以按照對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門別類加于區(qū)分對待。最后不要忘記對于各種前提假設(shè)，隨著時間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。

    六。 競爭優(yōu)勢的自我削弱

    源自于采用一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略，或者用靜止的觀點來看待戰(zhàn)略，導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)一時的強勢不能成功地轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在市場競爭中難免落人下風(fēng)。作者對此開出的藥方是，企業(yè)主管必須樹立一種全局和動態(tài)的意識，把企業(yè)活動建立在流程的基礎(chǔ)上，注意力集中在企業(yè)的價值鏈上。并要拓展企業(yè)活動的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對于企業(yè)價值鏈的每個環(huán)節(jié)相對于競爭對手的優(yōu)劣必須洞若觀火，并環(huán)繞價值鏈以多種形式創(chuàng)造價值。應(yīng)該設(shè)法整合企業(yè)的各種增值活動，注重競爭環(huán)境的動態(tài)進程，以創(chuàng)新方式為企業(yè)增添獨特價值。只有這樣，才能使企業(yè)在市場上保有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

    七。 盲目擴張自損價值

    企業(yè)往往屈從于不顧自身條件而一味多元化的沖動，盲目進入一些自己并不擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。結(jié)果經(jīng)常是得不償失，反而削減了企業(yè)的價值基礎(chǔ)。在作者看來，要使多元化經(jīng)營有所建樹，必須時刻緊扣企業(yè)的核心競爭能力。企業(yè)的核心競爭能力是企業(yè)在市場中的立足之本，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。所以在企業(yè)多元化的進程中，務(wù)必使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競爭優(yōu)勢，這樣才能獲取多元化經(jīng)營中的協(xié)同效應(yīng)。如果從企業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務(wù)能否成為整個企業(yè)現(xiàn)有價值鏈的自然延伸或有效補充，應(yīng)該成為多元化經(jīng)營決策時的重要砝碼。