危機的發(fā)展可以分為潛伏生成期、顯現(xiàn)與爆發(fā)期、持續(xù)演進期、消解減緩期和解除消失期五個階段。如果將這些階段與危機管理的程度結(jié)合起來，我們能很清晰地看到危機管理的“肢體結(jié)構(gòu)”有六大部分。

    第一部分，危機的預防

    最高明的危機管理，不在于危機形成和爆發(fā)以后的干預，而在于排除可能導致危機的種種可能性，也就是危機的預防。要預防危機，首先要將所有可能的突發(fā)危機事件一一列舉出來，考慮其可能發(fā)生的后果，并且估計預防所需的花費。這樣做可能很費事，但卻很必要。因為組織內(nèi)的任何一個人、一個環(huán)節(jié)的失誤或疏忽都可能將整個組織拖入危機。

    其次，謹慎和保密對于防范某些組織危機至關重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機。1993年馬丁—瑪麗埃塔公司與通用電氣宇航公司（General Electric Aerospace）通過多輪磋商終于達成了30億美元的收購案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被封鎖了27天，結(jié)果卻在預定宣布前兩小時泄露給了媒體，給公司帶來不必要的麻煩。要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，在談判過程中盡可能多地加入一些不確定因素（專家們稱之為“噪音”），這會使竊密者真假難辨。即使做了這些，也應當有所防備，因為任何秘密都可能會泄露。

    第二，為危機管理做準備

    危機就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機做好多方面的準備，比如行動計劃、通訊計劃、建立重要關系等。應急方案要按最壞的情況設計，不能留下盲點。例如，美國在1991年發(fā)動第一次海灣戰(zhàn)爭時，一家危機公司為美國政府模擬了128種可能出現(xiàn)的危機，并逐一分析其發(fā)生的或然率，并制定了相應的危機預案，對發(fā)生幾率高的狀況更是格外重視。雖然其中有許多都沒有發(fā)生，但可以想像，一旦發(fā)生，有一套完整的應急方案將會減少多少不必要的損失。

    另外在為危機做準備時，還要考慮到第二層的問題。例如，在1992年安德魯颶風過后，電話公司管理者們發(fā)現(xiàn)，他們在南加利福尼亞州短缺的不是電線桿、電線或開關，而是日間托兒中心。因為，在這場災難中，許多電話公司的野外工作人員都有孩子，需要日間托兒服務。當颶風將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導致在最需要人手的時候工作人員反而減少了。最后公司招募了一些退休人員開辦臨時托兒中心，從而將父母們解脫出來，投入到電話網(wǎng)絡的恢復工作中去。

    第三，危機的確認

    這個部分的任務是確認預想的危機是否是真的危機。有時候，管理者為他們假想的危機忙碌很長時間后才發(fā)現(xiàn)，真正的危機在別的地方，而不是他們正在忙碌的。

    以發(fā)生在1994年年底的英特爾公司奔騰芯片的事件為例，引發(fā)這場危機的根本原因，是英特爾將公共關系問題當成一個技術(shù)問題來處理了。隨之而來的媒體報道簡直是毀滅性的，不久之后，英特爾在其收益中損失了4，75億美元。更可笑的是，當公司愿意更換芯片時，很少有用戶肯接受。估計僅有大約1%到3%的個人用戶更換了芯片?？梢?，人們并不真的要更換芯片，他們只要知道他們有權(quán)利換就行了。

    這個部分的危機管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。經(jīng)驗告訴我們，在尋找危機發(fā)生的信息時，管理人員最好聽聽公司中各種人的看法，并與自己的看法相互印證。

    第四，危機的控制

    危機爆發(fā)時的破壞力最大，因此本階段的危機管理也最重要。第一步要做的就是遏制危機。這要求危機處理部門在最短的時間內(nèi)掌握并控制危機形勢，將損失降至最低。

    在這個時候讓一群人專職從事危機的控制工作，讓其他人繼續(xù)正常的工作，是一種非常明智的做法。

    第二步要做的是防止危機的蔓延，把危機限定在一定的范圍之內(nèi)。一種途徑是通過迅速有效的反應防止危機擴大，例如，在“9.11”恐怖襲擊事件后，美國交通部緊急指示聯(lián)邦航空局命令所有在空中的飛機降落，避免民航飛機繼續(xù)被恐怖分子當作武器。另一種途徑是加強媒體管理，在防止謠言流傳的同時，把準確和權(quán)威的信息傳遞給危機的沖擊者。事實上人們感興趣的往往并不是事情本身，而是管理層對事情的態(tài)度如何。

    在這一階段，要注意對外發(fā)言的統(tǒng)一性，最好只指定一人作為對外的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個經(jīng)驗源自另一個法則：如果有過多的管理層相互重疊，那就肯定會發(fā)生災難。

    第五，危機的解決

    在這個部分，速度是關鍵。危機不等人。2001年，連鎖超市雄獅食品（Food Lion）突然間受到公眾矚目，原因是美國某電視臺的直播節(jié)目指控它出售變質(zhì)肉制品。結(jié)果公司股價暴跌。但是，雄獅食品公司迅速采取危機處理行動，他們邀請公眾參觀店堂，在肉制品制作區(qū)豎起玻璃墻供公眾監(jiān)督，改善照明條件，給工人換新制服，增加員工的培訓，并大幅打折，通過這些措施把客戶重新吸引回來，而且還吸引了很多新的客戶。最終，食品與藥品管理局對它的檢測結(jié)果是“優(yōu)秀”。此后，銷售額很快恢復到正常水平。

    與這一案例相似的是，當有消費者投訴百事可樂的軟飲料罐中發(fā)現(xiàn)了注射器時，公司采取了類似的策略，迅速向公眾演示，用事實證明這些異物只可能是由購買者放進去的，結(jié)果，公眾的喧鬧很快便平息了。

    第六，從危機中追求新的利益

    危機管理的最后一個部分其實就是總結(jié)經(jīng)驗教訓。如果一個組織在危機管理的前五個部分處理得十分妥當?shù)脑挘诹鶄€部分就可以提供一個至少能彌補部分損失和糾正混亂的機會。

    前面所提到的強生公司對“泰諾”事件的處理就是一個經(jīng)典的案例。從商業(yè)角度看，“泰諾”危機雖然是一場悲劇，但悲劇過后，公司的聲譽卻明顯得到了提高。

    其實，有時候公眾可能對商業(yè)企業(yè)和政府的預期并不高，以至于公司和政府在做一件本應當做的事時卻會受到熱情洋溢的稱贊。

    總之，當組織或個人面對危機時，應該以社會公眾和消費者利益為重，迅速做出適當反應，及時采取補救措施，并主動地、有意識地以該事件為契機，變壞事為好事，因勢利導，借題發(fā)揮。這樣不但可以恢復組織和個人的信譽，而且可以擴大企業(yè)的知名度和美譽度。一個優(yōu)秀的組織和個人越是在危機的時刻，越能顯示出它的綜合實力和整體素質(zhì)。一個成熟的、健康的組織或個人與其他組織或個人的區(qū)別就在于此。