一、項目組織原因。包括項目經(jīng)理是否稱職、項目組織構(gòu)架是否合理、人員是否安排到恰當(dāng)?shù)奈恢谩⑹欠駡?zhí)行有效的激勵制度、是否處理好各方利益以及沖突等等。ERP項目組成員一般都是跨組織的，項目組中既有實施方的實施顧問和項目經(jīng)理，又有客戶自己的各級領(lǐng)導(dǎo)、應(yīng)用人員和項目經(jīng)理，甚至還有監(jiān)理方代表，所有組織成員幾乎都是兼職參與項目。鑒于此，有幾點要非常重視：

    1、組織成員職責(zé)明確，每一個任務(wù)要落到實處，每個人對自己分擔(dān)的工作負責(zé)；

    2、項目組成員之間相互支持、相互信任；

    3、以客戶方為主體，因為他們遲早要獨立操作和維護；

    4、建立組織溝通和協(xié)調(diào)機制。

    二、需求缺乏管理。包括需求分析草率、對需求變更的危害認識不足、變更缺乏規(guī)范化和必要的流程、普遍缺乏定量指標(biāo)控制等因素。在ERP實施項目中范圍管理很重要，范圍不明確，就是目標(biāo)不明確。沒有明確的范圍，根本談不上項目的成功與否，時間和預(yù)算也都是空談。所以要重視以下幾點：

    1、范圍鎖定，范圍不明確就不能開始實施；

    2、要充分評估變更對項目各個方面的影響，需求變更甚至要引發(fā)合同的變更和項目整體進度與投資的變更；

    3、需求變更要走嚴格的流程，變更后要通知到所有的干系人，各塊作業(yè)同時采用變更措施。

    三、缺乏計劃和控制。包括計劃以定性代替定量、目標(biāo)責(zé)任制不清、溝通渠道不暢通、缺乏動態(tài)跟蹤的工具，不能應(yīng)付變化、無風(fēng)險儲備等。計劃的作用雖然不能立竿見影，但沒有計劃所引起的混亂卻顯而易見。這里要注意幾點：

    1、計劃的全面和周到性；

    2、計劃對變化和風(fēng)險的預(yù)先考慮；

    3、計劃的跟蹤和反饋；

    4、計劃的滾動和調(diào)整。

    四、估算錯誤。軟件本身的復(fù)雜性，不同企業(yè)也有不同企業(yè)的文化和背景，使得對項目的工期很難估算準(zhǔn)確。客觀上來講信息化項目要估算準(zhǔn)確非常困難，就算是兩個企業(yè)買了同樣一套軟件，上同樣的模塊，上同樣的站點數(shù)，實施的周期和難易程度可能會差別很大，因為企業(yè)文化不一樣，有些企業(yè)文化非常好，大家做事都積極負責(zé)，有些企業(yè)的文化不是很好，凡是都是被動應(yīng)付。如果是后者的話，實施的周期就會長，失敗的風(fēng)險就會加大，如果是前者的話，實施成功的系數(shù)就會大，而周期也會短，這是影響估算的因素。在這里切記以下幾點：

    1、參考同類型項目實施的歷史數(shù)據(jù)；

    2、運用科學(xué)的估算方法和工具；

    3、充分考慮文化、環(huán)境等外圍因素；

    4、工期估算避免外界干擾，有的企業(yè)對實際狀況不管不顧先把完工日期卡死，使得估算失去意義。

    對ERP項目的失敗分析，當(dāng)然還有更多的原因分類方法，但是我覺得都能歸類到以上四大類之中。