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企業(yè)如何進(jìn)行員工任職資格管理
    時(shí)間:2012-12-17

導(dǎo)讀:目前中國企業(yè)員工與國外企業(yè)員工一個(gè)很大的差別就是職業(yè)化程度不高,這種差別已經(jīng)直接制約著企業(yè)的發(fā)展。

 任職資格管理是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作,是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)“人-崗”匹配的前提。任職資格管理體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理對核心能力的要求,有利于企業(yè)核心能力的培養(yǎng);通過開辟雙重職業(yè)發(fā)展通道,為員工發(fā)展提供更大的選擇空間;同時(shí),任職資格管理可提供人才戰(zhàn)略管理與規(guī)劃的依據(jù)。實(shí)施任職資格管理可以促進(jìn)企業(yè)管理由功能型向過程型轉(zhuǎn)變。

知識經(jīng)濟(jì)下,對人的管理是21世紀(jì)管理的中心。華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理。蔣小華老師表示華為任職資格管理的兩大使命:管好大腦,看好手腳。任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一。

一、要管“事”,更要管“人”

在員工的管理方面,我們發(fā)現(xiàn),國內(nèi)企業(yè)管理往往過于關(guān)注對“事”的管理,卻忽視對“人”的管理,導(dǎo)致管理失衡,矯枉過正,效果不佳。經(jīng)過多年的管理實(shí)踐和管理變革,國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管理方法和手段。而知識經(jīng)濟(jì)條件下,對人的管理將成為管理的中心(德魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》),因此國內(nèi)企業(yè)管理在進(jìn)入21世紀(jì)以來,普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸,即缺乏對“人”的有效管理手段。

二、管好員工的大腦

很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情,員工只需要接受目標(biāo)分解下來的工作分派即可,結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定,在員工眼中一變再變,員工看不到方向和希望,缺乏對公司的認(rèn)同和信任感。

這實(shí)際上漠視了員工的需求,而事實(shí)上,要使員工的工作卓有成效,他們必須首先知道自己要往哪里去,要做什么,沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。德魯克指出,要發(fā)揮員工尤其是知識工作者的創(chuàng)造力,就不能把他們當(dāng)作“雇員”,而要把他們當(dāng)作“志愿者”來管理。

管理員工首先要管好員工的大腦,要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo),并共同制定實(shí)施策略。以華為為例,通過建立華為基本法,在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運(yùn)動中,共同完成了這個(gè)過程。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運(yùn)動,建立基本法也不是唯一的途徑,但是,毫無疑問的是,任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命,形成共同的價(jià)值觀,以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展,這樣,公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為,而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

三、看好員工的手腳

餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞,光就如何制作一個(gè)漢堡,操作手冊就有一本書厚,而正是職業(yè)化的操作手冊,成就了一個(gè)西方快餐巨無霸。很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬,在闡述某個(gè)問題的時(shí)候,到興致上,需要在白板上比劃比劃以增強(qiáng)效果,可是拿起白板筆寫不上兩個(gè)字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。

在華為,基本上不會出現(xiàn)這種情況,因?yàn)樵谟嘘P(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書上,非常清楚了提示了在會議或培訓(xùn)前,秘書需要檢查白板筆有無墨水,在會議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放,以便墨水倒流到筆尖,書寫流暢。

華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問題,特別是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識型經(jīng)濟(jì)的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題,即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式,這是符合知識經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求的。

任職資格管理體系最大的作用是能夠全面、精確的定義職位對人的要求,為人崗匹配提供基礎(chǔ)。同時(shí),還為員工的職業(yè)發(fā)展通道、管理者繼任計(jì)劃、員工培訓(xùn)與開發(fā)等工作奠定了基礎(chǔ)。絕大多數(shù)人力資源管理問題都與任職資格有關(guān),而任職資格的問題主要表現(xiàn)為人崗匹配度不足甚至是完全不匹配。

通過研究發(fā)現(xiàn),有超過50%的受調(diào)查企業(yè)認(rèn)為任職資格就是學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、職稱等要素;但實(shí)際上,完整意義的任職資格要素應(yīng)該包括五個(gè)方面,這五個(gè)要素彼此之間應(yīng)遵循MECE原則(相互獨(dú)立,完全窮盡)。建設(shè)有效的任職資格體系,充分提升和發(fā)揮公司員工的能力,蔣老師表示應(yīng)該要兼顧從以下幾點(diǎn),系統(tǒng)地引入科學(xué)有效地任職資格體系:

1、以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)任職資格體系設(shè)計(jì)建立任職資格體系第一步工作

首先要深入理解和把握企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展(至少3-5年內(nèi))對相應(yīng)人才知識、技能、行為、經(jīng)驗(yàn)等的要求,企業(yè)現(xiàn)有人才能力特征及差距,基于企業(yè)人才能力分布現(xiàn)狀,結(jié)合未來能力需求,設(shè)計(jì)相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。

2、結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展方向設(shè)計(jì)任職資格體系

不同性質(zhì)的企業(yè)和組織以其業(yè)務(wù)內(nèi)容的不同,都是以某一類或某幾類人才作為主體,如科研院所以設(shè)計(jì)技術(shù)人員為主,生產(chǎn)制造企業(yè)以技術(shù)和銷售人員為主,對作為企業(yè)主體的員工企業(yè)必然有多層次的需求。

通常而言,對不同人才層次的需求也是呈金字塔型的,因此企業(yè)管理應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與業(yè)務(wù)規(guī)模,對不同層次的人員實(shí)施比例控制,越高級別比例越小,對于其他非主體員工,可以通過職責(zé)、績效管理就實(shí)現(xiàn)管理目的,不必要設(shè)定任職資格體系。一個(gè)方向正確,方法科學(xué),經(jīng)過系統(tǒng)思考的任職資格管理體系,將使企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)更趨合理,實(shí)現(xiàn)人才能力增強(qiáng)-業(yè)績提升-企業(yè)發(fā)展-人才能力增強(qiáng)的良性循環(huán),推動企業(yè)的不斷發(fā)展。

3、建立科學(xué)的任職資格等級認(rèn)證評估體系

不同任職等級的員工承擔(dān)的職責(zé)及業(yè)績要求是不同的,因此一個(gè)完善的任職資格認(rèn)證體系必須建立與任職等級相對應(yīng)的責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。只有當(dāng)員工在實(shí)際工作中承擔(dān)了該級別應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé),做出了該級別應(yīng)該做出的業(yè)績貢獻(xiàn),才能證明該員工達(dá)到了該級別的資格要求。

4、設(shè)置定期的任職資格體系完善和修訂機(jī)制

企業(yè)制訂的任職資格體系的標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的,而是根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展、社會需要、市場變化、客戶需求和環(huán)境變遷進(jìn)行定期的修訂和完善,通常情況下視企業(yè)所處行業(yè)的變革速率制訂一固定的修訂期限,如一般的較為穩(wěn)定的的行業(yè)通常每3年修訂一次,而競爭變化比較快速的企業(yè)則2年修訂一次。
 

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