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【團隊管理培訓(xùn)】淺析團隊管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式及如何增強團隊凝聚力
時間：2014-06-27
企業(yè)的運作歸根結(jié)底是團隊的運作，說的大一點，一個企業(yè)就是一個團隊，他是由企業(yè)內(nèi)若干個小團隊組合而成的，自然的對于企業(yè)來說團隊運作的好壞將決定著企業(yè)的未來，那么在團隊管理時有哪幾種領(lǐng)導(dǎo)方式呢？有了團隊又應(yīng)該怎樣來提升團隊的凝聚力呢？這就是企業(yè)所面臨的問題，那么企業(yè)該如何來解決這些問題呢？本文團隊管理培訓(xùn)之淺析團隊管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式及如何增強團隊凝聚力，一起來看看。
首先先來看看團隊的領(lǐng)導(dǎo)方式究竟有哪幾種：
一、教練式
教練式的團隊領(lǐng)導(dǎo)方式對團隊成員的能力要求有一定的提高，團隊成員能夠基本滿足領(lǐng)導(dǎo)者的要求，具有一定的雙向交流關(guān)系，但責(zé)任還是基本上由領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)。目前在眾多中國大陸民營企業(yè)都在采取這種方式，尤其在體制過渡過程中，體現(xiàn)的更加突出。在這種方式下，團隊成員有一定的自主性，雖然不是純粹的被動關(guān)系，但其積極性仍舊無法提升。
教練式的團隊領(lǐng)導(dǎo)方式對團隊成員的能力要求有一定的提高，團隊成員能夠基本滿足領(lǐng)導(dǎo)者的要求，具有一定的雙向交流關(guān)系，但責(zé)任還是基本上由領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)。目前在眾多中國大陸民營企業(yè)都在采取這種方式，尤其在體制過渡過程中，體現(xiàn)的更加突出。在這種方式下，團隊成員有一定的自主性，雖然不是純粹的被動關(guān)系，但其積極性仍舊無法提升。
二、協(xié)助式
協(xié)助式的團隊領(lǐng)導(dǎo)方式對團隊成員的能力要求有一定的高度，也只有團隊成員具有了這種能力，其協(xié)助式才有可能。在這種方式下，責(zé)任基本下放到團隊，由團隊承擔(dān)責(zé)任，但是由于決策和監(jiān)督權(quán)沒有體制的保證，往往這種風(fēng)險巨大，所以在目前有很多企業(yè)出現(xiàn)了跳槽、倒戈、背叛甚至欺騙等都會出現(xiàn)。所以在整個的四條方式中，該條的風(fēng)險最大，而遺憾的是在目前的中國大陸企業(yè)有好多都在采取這種方式，其代表就是“以結(jié)果為導(dǎo)向”。
協(xié)助式的團隊領(lǐng)導(dǎo)方式對團隊成員的能力要求有一定的高度，也只有團隊成員具有了這種能力，其協(xié)助式才有可能。在這種方式下，責(zé)任基本下放到團隊，由團隊承擔(dān)責(zé)任，但是由于決策和監(jiān)督權(quán)沒有體制的保證，往往這種風(fēng)險巨大，所以在目前有很多企業(yè)出現(xiàn)了跳槽、倒戈、背叛甚至欺騙等都會出現(xiàn)。所以在整個的四條方式中，該條的風(fēng)險最大，而遺憾的是在目前的中國大陸企業(yè)有好多都在采取這種方式，其代表就是“以結(jié)果為導(dǎo)向”。
三、授權(quán)式
協(xié)助式的團隊領(lǐng)導(dǎo)方式對團隊成員的能力要求有相當(dāng)程度的高度。企業(yè)高管通過授權(quán)，團隊才真正實現(xiàn)了分擔(dān)高管權(quán)，團隊可以做到集思廣益，達(dá)到真正的高績效。所以這種方式是企業(yè)畢生都需要追求的一個方向。這種方式雖然好，但是卻有相當(dāng)高的要求，那就是企業(yè)內(nèi)部的體制建立必須完善，否則授權(quán)式最終會變成協(xié)助式，而為企業(yè)帶來更大的風(fēng)險代價。
協(xié)助式的團隊領(lǐng)導(dǎo)方式對團隊成員的能力要求有相當(dāng)程度的高度。企業(yè)高管通過授權(quán)，團隊才真正實現(xiàn)了分擔(dān)高管權(quán)，團隊可以做到集思廣益，達(dá)到真正的高績效。所以這種方式是企業(yè)畢生都需要追求的一個方向。這種方式雖然好，但是卻有相當(dāng)高的要求，那就是企業(yè)內(nèi)部的體制建立必須完善，否則授權(quán)式最終會變成協(xié)助式，而為企業(yè)帶來更大的風(fēng)險代價。
四、指令式
指令式的團隊領(lǐng)導(dǎo)方式對團隊成員的能力要求不是太高，所以是屬于一種集權(quán)專制的范圍，目前在一些小的簡單勞動型或重復(fù)作用型民營企業(yè)中大有市場。在這種方式下，團隊成員的積極性被無窮盡的剝奪，完全是被動的工作關(guān)系。
指令式的團隊領(lǐng)導(dǎo)方式對團隊成員的能力要求不是太高，所以是屬于一種集權(quán)專制的范圍，目前在一些小的簡單勞動型或重復(fù)作用型民營企業(yè)中大有市場。在這種方式下，團隊成員的積極性被無窮盡的剝奪，完全是被動的工作關(guān)系。
接著我們再來看看團隊凝聚力提升的方法又有哪些：
一、以貢獻(xiàn)論報酬的公平原則
計劃經(jīng)濟時代留下來的磨擦、爭斗、攀比應(yīng)該隨著那個時代去了。大家都能接受同事們彼此有不同的收入，只要這種差別大體上是合理的?；蔚膱蟪?貢獻(xiàn)曲線，是葬送凝聚力的毒瘤，要注意防止并及時修正。
計劃經(jīng)濟時代留下來的磨擦、爭斗、攀比應(yīng)該隨著那個時代去了。大家都能接受同事們彼此有不同的收入，只要這種差別大體上是合理的?；蔚膱蟪?貢獻(xiàn)曲線，是葬送凝聚力的毒瘤，要注意防止并及時修正。
二、杜絕損害整體利益的公正原則
不拉幫結(jié)派，不親此疏彼，勞動紀(jì)律面前人人平等。用公家資源，占工作時間，大搞個人業(yè)務(wù)的現(xiàn)象，不允許發(fā)生。這種現(xiàn)象特別影響同事們的工作熱情，特別影響團隊的形象和威望，特別影響集體的形象，對凝聚力的毒害是立竿見影的。
不拉幫結(jié)派，不親此疏彼，勞動紀(jì)律面前人人平等。用公家資源，占工作時間，大搞個人業(yè)務(wù)的現(xiàn)象，不允許發(fā)生。這種現(xiàn)象特別影響同事們的工作熱情，特別影響團隊的形象和威望，特別影響集體的形象，對凝聚力的毒害是立竿見影的。
三、強調(diào)發(fā)展目標(biāo)的激勵原則
一個團隊要有個共同的發(fā)展目標(biāo)，有沒有共同的目標(biāo)，共同目標(biāo)的好差，直接影響團隊的風(fēng)氣、精神和凝聚力，共同目標(biāo)，要通過個體目標(biāo)來實現(xiàn)，個體目標(biāo)要注重個體的發(fā)展。一個團隊的未來設(shè)想與可能方向要經(jīng)常與團隊成員討論、爭論，讓他們在潛意識支配下進(jìn)行自我設(shè)計。個體成員看重未來，更看重創(chuàng)造未來的機會。對他們追求的這種境界，要鼓勵，要尊重和珍惜他們的創(chuàng)業(yè)成果。
一個團隊要有個共同的發(fā)展目標(biāo)，有沒有共同的目標(biāo)，共同目標(biāo)的好差，直接影響團隊的風(fēng)氣、精神和凝聚力，共同目標(biāo)，要通過個體目標(biāo)來實現(xiàn)，個體目標(biāo)要注重個體的發(fā)展。一個團隊的未來設(shè)想與可能方向要經(jīng)常與團隊成員討論、爭論，讓他們在潛意識支配下進(jìn)行自我設(shè)計。個體成員看重未來，更看重創(chuàng)造未來的機會。對他們追求的這種境界，要鼓勵，要尊重和珍惜他們的創(chuàng)業(yè)成果。
四、對共同利益的認(rèn)同原則
將團隊的共同利益與大家討論清楚。面對社會上現(xiàn)實的收入反差，大家容易形成對共同利益的認(rèn)同，考慮到稅務(wù)人員的固有素質(zhì)，這種認(rèn)同會自動轉(zhuǎn)化為維護(hù)大局的自覺行動。對個人利益暫時與集體的根本利益不完全重合的同志，要給予選擇機會。
將團隊的共同利益與大家討論清楚。面對社會上現(xiàn)實的收入反差，大家容易形成對共同利益的認(rèn)同，考慮到稅務(wù)人員的固有素質(zhì)，這種認(rèn)同會自動轉(zhuǎn)化為維護(hù)大局的自覺行動。對個人利益暫時與集體的根本利益不完全重合的同志，要給予選擇機會。
