每個人都希望自己被重視，企業(yè)中的培訓人當然也是如此。但是企業(yè)對你培訓人的重視，實際上跟企業(yè)重視不重視培訓有關。 每個企業(yè)都有自己的培訓文化，而培訓文化會決定培訓經(jīng)理的角色。也決定該企業(yè)對培訓講師和培訓機構(gòu)的關注程度。

       培訓文化如果淡薄，培訓缺乏與組織目標的聯(lián)系，也缺乏對員工培訓需求的評估，培訓工作僅僅還是培訓工作者的職責。這個時候培訓經(jīng)理要強行實施戰(zhàn)略促進的職能是行不通的，其結(jié)果可能適得其反，所以在這一階段，培訓工作者首先做好培訓實施工作，在此基礎上尋求突破和發(fā)展。

       如果培訓文化進一步發(fā)展，組織對培訓重視度越來越高，培訓的工作和組織目標的關聯(lián)會日益緊密，培訓工作不僅僅是培訓工作者的職責，更是各個業(yè)務單位的職責。這個時候，培訓經(jīng)理可以通過培訓來實施部分戰(zhàn)略促進，建設企業(yè)文化，進行人才培養(yǎng)，開發(fā)培訓資源等。

       在企業(yè)培訓文化成熟之后，培訓經(jīng)理可以逐步從事務性的工作中解脫出來，把大部分精力用在戰(zhàn)略思考上面。但是培訓文化的形成跟三方面有莫大的關系：

一，培訓文化的形成跟企業(yè)有莫大的關系。

       不同的企業(yè)，有不同的培訓文化，培訓文化帶有深深的行業(yè)烙印。

       如果是制造型企業(yè)，培訓文化通常就比較單薄，這是為什么呢？制造型企業(yè)通常情況下是進行大工業(yè)化生產(chǎn)，工廠管理一般是采取泰勒的科學管理思想，把人當做大機器中的一顆螺絲釘來使用。

       每個人，每個崗位都力求分工細密，力求簡單，這樣員工上崗就不需要很復雜的培訓，只需要簡單教一下就行，在這種情況下，所謂的上崗培訓，隨便拉一個人，簡單示范一下，可能就好了，對于老師的要求很低，對于培訓的設計要求也很低。

       因為對人的要求簡單，所以“高大上”的培訓就失去了價值，延伸開來，企業(yè)整體就會缺乏培訓文化。

       而如果是服務型企業(yè)，培訓文化通常就比較濃厚，這是為什么呢？服務型企業(yè)，通常情況下面向的客戶太過于個性，對于員工個人應對復雜情況的處理要求較高。所以，員工的上崗必須經(jīng)過系統(tǒng)而復雜的培訓，經(jīng)過培訓的員工和未經(jīng)過培訓的員工，工作產(chǎn)出的結(jié)果會差異很大，企業(yè)不重視培訓幾乎不可能。比如說，保險公司，直銷公司，美容行業(yè)等等.....

二，培訓文化的形成跟老板是否重視有莫大關系。

       雖然說每個老板，在口頭上都非常重視培訓，但是在實際行動上重視培訓的老板并不多。

       老板之所以重視與不重視一件事情，一定是與這件事情是否影響到他企業(yè)經(jīng)營的成果有很大的關系。

       老板在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，發(fā)現(xiàn)了培訓給企業(yè)帶來的價值，工作業(yè)績的提高，員工態(tài)度的改變，老板是培訓實實在在的受益者，老板就會對培訓重視起來。

       同樣行業(yè)，不同的企業(yè)，有的老板清楚培訓對企業(yè)績效產(chǎn)生的價值，培訓文化就濃郁，培訓搞得風生水起，他也樂意去做這樣的事情。有的老板不清楚培訓對績效產(chǎn)生的價值，而且他本人可能也不喜歡培訓，培訓文化就淡薄，培訓就不怎么做了。

三，培訓文化的形成跟培訓經(jīng)理有莫大關系。

       培訓經(jīng)理為什么在市場上薪酬差異會那么大，是因為企業(yè)對培訓經(jīng)理的需求不一樣，培訓經(jīng)理的能力也不一樣。

       好的培訓經(jīng)理，會通過向上影響老板，讓老板重視起培訓的工作，會向平行層面影響各業(yè)務單元的經(jīng)理，使培訓成為直線經(jīng)理的工作，打造和開發(fā)企業(yè)內(nèi)部培訓資源，使培訓成為員工成長的助推器，讓更員工喜歡和支持培訓工作。

       所以，你會發(fā)現(xiàn)培訓文化的形成，最終還是需要培訓工作者自身夠硬，才能夠去打鐵。

       你到底是塊炭還是金剛石，是需要通過自己的努力讓時光去精心打磨。