曾幾何時(shí)，一體化地位是傳統(tǒng)企業(yè)傲視群雄的資本，但是隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，傳統(tǒng)商業(yè)模式和一體化地位或許會(huì)土崩瓦解，新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)逐步形成，生態(tài)體系逐漸構(gòu)建。

       《利潤(rùn)區(qū)》一書(shū)首次提出了價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的概念。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)將傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值網(wǎng)絡(luò)，以滿(mǎn)足顧客不斷增長(zhǎng)的需求。

       價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是一種新的業(yè)務(wù)模式，它將顧客日益提高的苛刻要求和靈活性與高效率低成本的制造相連接，采用數(shù)字信息快速配送產(chǎn)品，避開(kāi)代理費(fèi)高昂的分銷(xiāo)層，將合作的供應(yīng)商連接在一起，以便交付定制的解決方案，將運(yùn)營(yíng)提升到戰(zhàn)略水平，以適應(yīng)不斷發(fā)生的變化。

       互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使得客戶(hù)、供應(yīng)商及其合作伙伴、信息、資金都在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)這個(gè)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)中流動(dòng)，其動(dòng)力正式客戶(hù)的實(shí)際需求。

       未來(lái)的“互聯(lián)網(wǎng)+”傳統(tǒng)企業(yè)或許會(huì)融入新的“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”或新的生態(tài)系統(tǒng)，作為一個(gè)個(gè)聚焦于核心能力的存在。這時(shí)候，傳統(tǒng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非依賴(lài)于產(chǎn)品能力、生產(chǎn)能力、市場(chǎng)能力，更多的是體現(xiàn)于在整個(gè)生態(tài)環(huán)境中與其他節(jié)點(diǎn)的協(xié)同能力。

       那么，隨著互聯(lián)網(wǎng)促進(jìn)信息的流動(dòng)，傳統(tǒng)企業(yè)與整個(gè)商業(yè)生態(tài)進(jìn)行融合，合作開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目將越來(lái)越多，開(kāi)放性創(chuàng)新更加深入，節(jié)點(diǎn)的聯(lián)系將更多，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟增多，產(chǎn)業(yè)的垂直一體化程度會(huì)不斷降低，因此更多的外包會(huì)涌現(xiàn)，這時(shí)候傳統(tǒng)企業(yè)難道還奢望增強(qiáng)自我控制能力？

       如果說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)改變了我們的生活，那么移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正在改變互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所形成的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)業(yè)格局。

       我們?cè)?jīng)認(rèn)為，生鮮的“藍(lán)海”與“神話(huà)”好像擺在大家的面前——“輕點(diǎn)鼠標(biāo)，新鮮健康的肉菜水果就能按時(shí)送上門(mén)”，這一直是白領(lǐng)主婦最大的心愿，對(duì)于要兼顧工作和家庭的她來(lái)說(shuō)，新鮮蔬菜送到家解決了消費(fèi)者的生活之憂(yōu)。

       在傳統(tǒng)渠道特別是超市中，生鮮產(chǎn)品是聚客的法寶，銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的20%~50%。與此形成鮮明對(duì)比的是，線(xiàn)上網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)中農(nóng)副產(chǎn)品的滲透率僅為1%左右，巨大的市場(chǎng)等待著開(kāi)發(fā)。PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生鮮電商“圈地運(yùn)動(dòng)”的當(dāng)局者依然記憶猶新，如中糧電商、亞馬遜、順豐優(yōu)選、本來(lái)生活、淘寶、京東等都?xì)⑷肓松r領(lǐng)域。

       但是，因?yàn)槔滏湷杀竞秃膿p成本居高不下，客單價(jià)如果低于200元，扣除產(chǎn)品成本、物流成本和流通損耗基本沒(méi)利潤(rùn)。但是，新型的生鮮電商O(píng)2O化將這些傳統(tǒng)電商模式用“柔道”策略打了一個(gè)漂亮的翻身仗。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)完勝PC互聯(lián)網(wǎng)。

       新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)于是產(chǎn)生：宅配的模式會(huì)讓物流成本隨客單量的提升而直線(xiàn)上升，所以，“青年菜君”選擇的是配送成本更低的自提模式——即用戶(hù)提前一天下好訂單，在第二天下班后便可以到地鐵站附近的“青年菜君”實(shí)體店自提，而未下訂單的用戶(hù)也可以直接在下班后到“青年菜君”實(shí)體店購(gòu)買(mǎi)半成品生鮮，只是可選種類(lèi)與晚上預(yù)定的會(huì)有差異。

       這樣一來(lái)“青年菜君”便只需負(fù)責(zé)每天進(jìn)貨處理，以及從中央廚房到門(mén)店一站式配送即可。如此一來(lái)，便大大節(jié)約了物流的配送成本以及產(chǎn)品的流通損耗，解開(kāi)了生鮮電商的死穴。

       太極、柔道的核心就是避其鋒芒、發(fā)揮長(zhǎng)處，逐漸找到自己差異化的發(fā)展方向。從商業(yè)層面上來(lái)說(shuō)，就是利用傳統(tǒng)企業(yè)的長(zhǎng)處，利用“互聯(lián)網(wǎng)+”重新定義市場(chǎng)格局，避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)短處，實(shí)現(xiàn)柔道式攻破。

       百事可樂(lè)的確是柔道中的高手。可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的戰(zhàn)爭(zhēng)歷史表明，可口可樂(lè)以可樂(lè)的發(fā)明者以及“7+X”配方定位于“正宗的可樂(lè)”，但是百事可樂(lè)卻把“正宗“重新定位——所謂”正宗=老年”，把競(jìng)爭(zhēng)格局裂變?yōu)?ldquo;老年人的可樂(lè)”和“年輕人的可樂(lè)”，讓可口可樂(lè)不能逃離其正宗的定位，活生生被套上了老年人可樂(lè)的枷鎖。為了迎合年輕人喜歡運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)，百事可樂(lè)采取大包裝策略，把可口可樂(lè)的百十家灌裝廠(chǎng)和瓶子制造商“打”得措手不及。

       對(duì)“青年菜君”來(lái)說(shuō)，生鮮電商的市場(chǎng)很大，但過(guò)去很多都“死”在模式上，比如說(shuō)采用宅配物流、庫(kù)存積壓等。生鮮最大的問(wèn)題就是配送和損耗，在這兩方面有所突破才會(huì)有出路。

       無(wú)需“葵花寶典”，無(wú)需高大上的發(fā)明專(zhuān)利，無(wú)需很多大型APP，無(wú)需大量冷鏈車(chē)。需要的僅僅是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上的一個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，把傳統(tǒng)電商的送貨上門(mén)改成“在地鐵自提”，就成功地實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。