我們相信你們，大家盡管放手去做！我大力鼓勵未經(jīng)計(jì)劃的合作??！                                                ——皮克斯公司 約翰.拉斯特

       互聯(lián)網(wǎng)化的工作日益復(fù)雜化，亦非一學(xué)科能夠解決，過去強(qiáng)調(diào)的專業(yè)分工細(xì)化將會被多學(xué)科協(xié)作所代替。而且這種協(xié)作不是簡單的多專業(yè)組合，而是要求每個人都具備一定的跨專業(yè)能力，即一專多能。

       這就決定了任何一個部門、任何一個崗位的員工，都可以自由、無阻的接觸到其他崗位或者其他領(lǐng)域的人，相互之間可以討論或者解決問題，而不是必須通過“正確的官方”渠道。

       互聯(lián)網(wǎng)化的多學(xué)科綜合性和相互邊緣的交叉性，決定了多職能和多領(lǐng)域的融合，據(jù)頂了要靠協(xié)作來解決互聯(lián)網(wǎng)化的各種問題。跨部門、跨職能的融合，就是放手讓員工主動、積極地相互合作來排除困難。

       實(shí)現(xiàn)這種融合需要一種機(jī)制，而且需要采取常規(guī)管理手段之外的一些心思或者技巧。

       保證每個人發(fā)表看法時無后顧之憂。如果某個人在發(fā)表意見之后會受到嚴(yán)厲的打擊，那么最后得到的就是噤若寒蟬，全世界只能聽到你自己滴滴答答的聲音，而且從來沒有異議，直到把你拉到失敗的深淵。

       最好盡可能地安排其他部門、其他領(lǐng)域的工作人員為你的決策提出建議，不管這些建議是否中肯、是否外行、是否幼稚可笑，盡可能地讓每一個人輪流詳述他們喜歡和不喜歡的決策、產(chǎn)品或者細(xì)節(jié)并解釋原因。

       營造一種無后顧之憂的評審環(huán)境，讓每一個人都有權(quán)利大聲說出自己的意見，這是傳統(tǒng)的、等級森嚴(yán)的傳統(tǒng)企業(yè)所不容易做到或者不容忍的，但是對于移動互聯(lián)網(wǎng)時代確實(shí)非常健康但有時又有點(diǎn)可怕的跨領(lǐng)域意見的匯集。

       皮克斯公司為了打破不同領(lǐng)域之間的隔閡，成立了皮克斯學(xué)院，提供各種內(nèi)訓(xùn)課程。同時對辦公場所進(jìn)行新的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，讓不同領(lǐng)域的員工在日常工作中有更多的機(jī)會相互接觸。

       皮克斯學(xué)院大概提供111門課程，內(nèi)容從繪畫、電影、表演到肚皮舞無所不包。每名員工每年都要學(xué)習(xí)六門頂級教員所教授的課程。

       你絕對不相信廚師也必須進(jìn)行學(xué)習(xí)，當(dāng)然也包括工程師、設(shè)計(jì)師還有市場營銷人員，為什么大廚也會參加學(xué)習(xí)？因?yàn)榇髲N也是與公司共同成長的一部分。大廚平時所講的食物語言，在學(xué)習(xí)后，所講述的就是電影語言。他作為一名普通觀眾，能夠用標(biāo)準(zhǔn)的電影語言在前廚和其他部門溝通，也能有意識無意識地講出自己的觀點(diǎn)。

       清晰的價(jià)值觀導(dǎo)向。此外，在公司持續(xù)成功之后，管理層應(yīng)該保持自省的習(xí)慣，不斷克服自滿情緒并發(fā)現(xiàn)問題。堅(jiān)持清晰地價(jià)值觀、持續(xù)的溝通和例行的總結(jié)分析會，并定期引入外部人士來挑戰(zhàn)公司現(xiàn)狀。

       新鮮血液的注入。為了使公司永葆活力，管理者大膽啟用新人。約翰.拉塞特頂著各種壓力大膽啟用了連執(zhí)行導(dǎo)演都沒做過的彼得.道格特與安德魯.斯坦頓，其導(dǎo)演的騙子不僅已在破票房紀(jì)錄，還獲得了奧斯卡最佳動畫長片獎。

       外部智力的引入。皮克斯不僅重用本公司的人，還聘請公司以外的高手參與重大項(xiàng)目。皮克斯最擔(dān)心的就是落入俗套或過于自信，因此外部團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)新的主要力量之一。

       當(dāng)跨界存在的時候，才會出現(xiàn)專業(yè)能力與專業(yè)能力的交融，在最容易產(chǎn)生創(chuàng)新的邊緣地帶出現(xiàn)最為活躍的經(jīng)濟(jì)行為。

       高度透明。對員工開發(fā)的數(shù)據(jù)高度透明，讓員工能夠清晰了解自己的貢獻(xiàn)和其他團(tuán)隊(duì)的排名，為每一個員工公布公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與每一個人目標(biāo)相結(jié)合。在內(nèi)部“你和我”論壇上鼓勵討論，鼓勵員工提出嚴(yán)肅的問題，任何問題都不需要審查，無論這個問題是否具有攻擊性。

       內(nèi)部改善。對于任何員工對職能部門的抱怨，只要有理有據(jù)，都可以開出罰單，而這個罰單只有開罰單的員工可以取消。罰單系統(tǒng)被引進(jìn)之初，每月罰單數(shù)量高達(dá)3萬張，問題從座椅破損到出差政策再到薪酬問題，后期隨著問題被相繼解決，罰單開出數(shù)量不斷下降。

       員工第一。HCL公司認(rèn)為，稀缺的資源不是客戶，而是偉大的員工，所以所有變革都會考慮是否有利于員工的發(fā)展。當(dāng)有的客戶不符合員工第一的方向時，寧愿不為這個客戶服務(wù)，也不愿意違背公司的核心價(jià)值觀。

       客戶付薪。HCL公司根據(jù)每一個員工為客戶創(chuàng)造的價(jià)值大小才進(jìn)行考核，讓客戶來充當(dāng)裁判。當(dāng)員工給客戶創(chuàng)造了超過合同價(jià)值時，客戶會給予1~5分評價(jià)，年底員工可以拿這個累積分值去度假或者購買禮物。這個有意思的方式和海爾變革中按照市場收益取酬的方式是異曲同工的。