本文來自三茅人力資源網(wǎng) 李慜

培訓是關于生命成長質(zhì)量的故事，原本也可以這樣熱氣升騰，悠然神往。

過去的三十幾年中國經(jīng)濟環(huán)境波瀾跌宕，企業(yè)活得艱難，呼吸困難還得應對來勢洶洶的精神食糧，是綠色的還是轉(zhuǎn)基因的無力判斷，只能用了再看，有的消化不良、有的食物中毒，有的直接成為歷史。

西方的精確精神給了剛剛解縛的中國狠狠一巴掌，質(zhì)量管理倡導的思維方式把全社會都變成了制造工廠，“給我數(shù)字、給我結果、給我落地、給我具體點兒”成為“實戰(zhàn)”群體的最愛，他們認為這種充滿職業(yè)化味道的說法很酷，也對得起工作總結。

自然而然，程式化、模式化、工具化的東西越來越多，偏頗由此開始。

以下選擇若干典型問題，依次爆來。

關于培訓需求。

有差距才有需求，有需求培訓才有意義。企業(yè)里一共三類需求：一類固定，一類不定，一類德性。固定的存在于工作說明書和勞動者現(xiàn)狀之間，只要企業(yè)還沒倒，這種需求就存在。排的時候看準了邏輯順序，從組織到崗位到個體，從戰(zhàn)略到關鍵崗位到KPI；不定的就是現(xiàn)在風行市場的那些東西，團隊、溝通、跨部門……，階段性發(fā)病階段性治，歷史的問題歷史看；德性是指當家人的德性，老包和秦檜好的不是一口兒，都算文化。找需求不容易：先找跡象，再從中提煉差距（初識別），判斷哪些是真實的需求（二次識別），最后給需求排序，問題十之八九出在最后這步。與企業(yè)生存軸心的密切程度是需求排序的依據(jù)，譬如：餐飲企業(yè)的直接產(chǎn)品是菜品。有人說菜要人來做，人的狀態(tài)不好不行，所以應該先提高人的認識，這就是對“以人為本”徹頭徹尾的誤解。這里的人不是“人”而是使用價值，管理根本就不是管人而是規(guī)范特定環(huán)境下（職業(yè)環(huán)境）的特定行為，不信管管試試？外貿(mào)公司的戲迷在八小時以內(nèi)只能做對公司有助益的事情，這是因為與之相關的行為才會產(chǎn)生服務于企業(yè)愿景的使用價值。保持現(xiàn)金流靠的是直接產(chǎn)品，比態(tài)度重要得多，賣力不開心者眾，至少可以保障產(chǎn)品質(zhì)量；賣力又開心，產(chǎn)品質(zhì)量更優(yōu)，產(chǎn)量更大。好心態(tài)可以錦上添花，卻要基于企業(yè)基本生命體征正常的前提，把人凌駕在企業(yè)生存基本原理之上顯然不夠理智。至于“讓員工和企業(yè)愿景統(tǒng)一”，以目前的意識形態(tài)來看，還差著好幾站。2007年，五家超大型國企各自收獲了一份成績?yōu)榱愕纳鐣熑握{(diào)查報告，于是，所有的培訓都要給社會責任培訓讓路，那些習慣了琢磨企業(yè)里那點事的培訓者對執(zhí)政黨的感受渾然不覺，這就是沒理解為什么很多規(guī)律前面要加上“一般”，這不是中國人規(guī)避風險的小聰明，它的意思是“變通”。

關于培訓活動。

內(nèi)在關聯(lián)：項目開發(fā)報告書里的需求、實施計劃書里的目標、評估方案里的標準沒有建立起內(nèi)在對應，無需多言，回爐再造。三個需求、五個目標、十個標準可以理解，兩個需求、六個目標、五個標準就有意思：既然評估標準從目標中來，本應多出的部分被誰貪污了？除此之外，判斷培訓者職業(yè)水平的方式還有很多，比如，認為培訓已經(jīng)開始就沒必要校正需求，重視培訓自身之外的外在因素，不重視現(xiàn)場出現(xiàn)的新需求，把唐納德的四級評估作為一維的模型使用等等。毋庸多言，大力加強企業(yè)培訓從業(yè)人員的高層次工作素養(yǎng)是無法回避的課題。

保障底限。企業(yè)是經(jīng)濟體，這里的培訓底限是：制度、高管和錢。制度是法，法治是基礎，沒有規(guī)矩不要談行為；高管是起子，需要哪瓶開哪瓶，培訓是跨部門行為，調(diào)不動人、財、物干脆別動，沒有這個，“放開了干，怎么想就怎么干，別有顧慮”等同于公交車售票員那句“下一趟車馬上就來”；拿錢說事，別談情懷，就算前兩者都滿足，不把培訓工作的相關表現(xiàn)和各級負責人的績效獎金掛深鉤，培訓就是浮云。至于形形色色的“不支持”、“不好辦”,只做提醒：現(xiàn)行體制機制和培訓應該怎么做是兩碼事，不能用個人感覺混淆對培訓活動的理性判斷。

關于培訓質(zhì)量監(jiān)督管理體系建設。關于人、責任、制度的事情盡人皆知，不加贅述。特別要強調(diào)的是建立和維護培訓數(shù)據(jù)庫和做好知識管理工作。這兩項工作直接關系到所有培訓活動的最高成本，其外在表現(xiàn)叫做“無序繁忙”，土豆鮑魚一勺燴，人才培養(yǎng)不定向，成才周期過長均屬此列。至于工學矛盾，直接弄到便攜式電子設備里，指定日期考試。

關于人的再判斷。前面說過，沒有規(guī)矩不成方圓，企業(yè)所有活動必須有法可依，在這個問題上，很多企業(yè)都沒有搞清楚“先法治再人治”的道理。我們的毛病在于喜歡求全責備，在同一個節(jié)點上這個也要那個也要，尤其是在法治沒有成熟的情況下，濫搞人治，過多地關注人的感覺，嘴里喊著解放生產(chǎn)力，激發(fā)創(chuàng)造力，現(xiàn)實中卻以為讓員工舒服，做好動員工作，甚至取悅員工就可以達到目的，這不僅是自欺欺人，也是本末倒置。“以人為本”不是所有事情都必須以人為中心，眾所熟知的梅奧實驗也并沒有離開企業(yè)生存規(guī)律這一根基。守規(guī)則也是以人為本的重要內(nèi)涵，在企業(yè)里，這個概念定義的是基于經(jīng)濟活動的互惠互利，而不是一面倒。勞動者是直接參與職業(yè)經(jīng)濟活動的人，他們履行的是契約而非盟約。企業(yè)人必須首先遵循企業(yè)的生存規(guī)律，才能有合理的創(chuàng)造活動，這就是為什么沒有約束的自由不是真正的自由。目標管理、執(zhí)行力這些嚼爛了的培訓正是這些原理在企業(yè)里出現(xiàn)問題時的表現(xiàn)。無數(shù)事實證明，斷章取義是成本最低的用腦方式，總以為柔性的東西能柔性地解決所有問題，在不該下功夫的地方產(chǎn)生太多無意義的內(nèi)耗，一系列混亂由此開始。

關于精確和模糊的尺度。這是東方人最不擅長的事情，做培訓評估只做到二級，不僅是因為成本高，更主要的原因是搞不清精確和模糊的尺度?，F(xiàn)今企業(yè)里的培訓大多屬于控制類，精確者眾，激發(fā)自由類少，不知如何運用，或者有一些能看明白，卻不愿意懂。這跟企業(yè)越來越懶有關系，這個懶不是指不辦事，而是辦事不負責任，不過腦子。腦子去哪了？外包了。招聘外包、項目外包都可以理解，連腦子都要外包就要出問題。結果就是出現(xiàn)了過多的培訓需求，其中的一大半本應該企業(yè)自主解決，但是企業(yè)自己不分析，直接跑到外面找人來講課。這里面的尺度又找不到了，把關把的什么？年齡？性別？長相？他自己都懶得思考，所以就找個最近最直觀的，搞經(jīng)驗崇拜，培訓完了再罵大街，郁悶為什么培訓沒效果。這個時候早就把“外因通過內(nèi)因發(fā)揮作用”丟到九霄云外去了。

西方國家搞質(zhì)量管理，一堆西格碼就把東方人鬧懵了，也跟著湊熱鬧，嚷嚷著實戰(zhàn)、落地，把不合適的高度給了數(shù)據(jù)，就像那些小粉絲給藝人不相匹配的社會定位。給自己留數(shù)字、留結果，唯獨沒有留余地，沒有余地就沒有自由，沒有自由就沒有熱情，希望當然無從談起。給我們一根旗桿，我們可以把它插上山巔；直接把旗桿焊到地里，就只能圍著它轉(zhuǎn)。舍恩伯格寫大數(shù)據(jù)時代的時候不知道會不會有這樣一種情愫：人跟數(shù)字走，世界真奇妙。東方人善用模糊，和含糊不同，模糊很美，因為它涵蓋的意義很寬廣。營養(yǎng)學家推薦食物時說多吃蛋白質(zhì)，不說多吃海蝦，是因為有人海鮮過敏，模糊不是不負責任?！兑捉?jīng)》夠模糊了，全世界都在研究，當然，你也可以說它不實戰(zhàn)。

關于培訓的質(zhì)量。培訓的質(zhì)量和給誰做沒關系。中基層培訓質(zhì)量不一定比高層差，老總聽了一耳朵總裁班，學會了投資賠錢；技術員培訓之后發(fā)明了專利，技術更新?lián)Q代，整個產(chǎn)業(yè)結構都會發(fā)生變化，前者不知所以，后者建立了行業(yè)新秩序。培訓的質(zhì)量從很大程度上取決于聽眾，培訓者不是來自顯其能，他必須盡最大努力減少自己對于培訓的影響，動輒搞上一大堆自我介紹，那是《非誠勿擾》；坐在下邊聽的要明白自己的目的不是來評判培訓者，也不是找毛病，更不是尋找優(yōu)越感，培訓唯一有價值的就是思維流——能夠持續(xù)激發(fā)創(chuàng)造力的思維流，我在《培訓革命》一書中把培訓定義為“激發(fā)個性化創(chuàng)造力的行為藝術”，意指這可以作為衡量培訓質(zhì)量優(yōu)劣的關鍵參考指標。

假如非得來個總結，那就是從需求到再評估，模糊先行，沒有模糊，培訓無從流暢；沒有模糊，具體無處容身；沒有模糊，培訓失去靈魂；沒有模糊，培訓不是藝術。

追隨企業(yè)，精確是綱，得熟；拯救企業(yè)，精確是病，得治。