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怎么賦能團(tuán)隊(duì)
時(shí)間：2019-08-23
從2017年底以來(lái)，“賦能”成為一個(gè)熱門(mén)詞匯，被企業(yè)、媒體、學(xué)界，乃至政府經(jīng)常使用，在各種場(chǎng)合見(jiàn)到各種“賦能”之后，那么賦能到底是什么，怎么打造賦能團(tuán)隊(duì)？
賦能是什么：
賦能，顧名思義即賦予能力或能量，它最早出現(xiàn)在積極心理學(xué)中，旨在通過(guò)言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量，以最大限度地發(fā)揮個(gè)人才智和潛能。賦能是雙向的，它包括了自我賦能和賦能予他人。
在人力資源管理中，組織內(nèi)的自我賦能是人才個(gè)體的自我驅(qū)動(dòng)、自我激勵(lì)、自我升華；而賦能予他人就是組織通過(guò)去中心化驅(qū)動(dòng)組織扁平化，組織自上而下賦予人才開(kāi)放創(chuàng)新的思想，銳意進(jìn)取的動(dòng)能，自主決策的權(quán)力，主動(dòng)工作的態(tài)度，勇敢積極的行動(dòng)以及心情愉悅的氛圍，以充分發(fā)揮人才的個(gè)人才智和潛能。
如何打造賦能團(tuán)隊(duì)
1. 打造超級(jí)團(tuán)隊(duì)：互信、有明確的共享目標(biāo)
應(yīng)對(duì)世界的不確定性，要求我們打造一個(gè)具有韌性的超級(jí)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要滿足這樣的條件：互信、有明確的共享目標(biāo)。
例如：京東2016年提出了“授權(quán)、賦能、激活”的管理主體，在京東事業(yè)部承擔(dān)同品類業(yè)務(wù)整合、拓展的任務(wù)，面向市場(chǎng)更為獨(dú)立的發(fā)展，京東大幅向員工實(shí)現(xiàn)賦能，總部一方面支持各事業(yè)部不斷優(yōu)化其業(yè)務(wù)構(gòu)架設(shè)置，增加業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)分析與支持的職能，實(shí)現(xiàn)對(duì)管理價(jià)值鏈的全覆蓋，強(qiáng)化區(qū)域采銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，提升業(yè)務(wù)管理的專業(yè)性。
2. 信息溝通
突破深井并不容易，除了增強(qiáng)組織架構(gòu)上的靈活性，還要做好信息共享。各部門(mén)、各小組之間的信息溝通和協(xié)調(diào)，是實(shí)現(xiàn)組織整體靈活的必備條件。
例如：京東京東建立了平臺(tái)對(duì)話這樣的溝通機(jī)制，促進(jìn)內(nèi)部的溝通和協(xié)同，并京東搭建了監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)的平臺(tái)，每周對(duì)各區(qū)域數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，統(tǒng)計(jì)出異常數(shù)據(jù)，發(fā)給該區(qū)域相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行核對(duì)修改，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過(guò)系統(tǒng)中的分析工具，幫助員工做出科學(xué)決策、把控風(fēng)險(xiǎn)。
3. 傳統(tǒng)的“深井”式組織架構(gòu)
<1>小團(tuán)隊(duì)各自為政，互不關(guān)聯(lián)，只聽(tīng)從最上面的領(lǐng)導(dǎo)者，層層傳遞信息和指令。
<2>在組織賦能上，業(yè)務(wù)配備了HR，財(cái)務(wù)配備了BP，研發(fā)配有專屬團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。
<3>在實(shí)踐賦能上，當(dāng)業(yè)務(wù)較小的時(shí)候全面托管，業(yè)務(wù)相對(duì)成熟后再獨(dú)立接管，教練式的幫扶帶動(dòng)，參與并輔導(dǎo)重大事項(xiàng)的開(kāi)展與決策。
<4>在專業(yè)賦能上，京東協(xié)調(diào)體系、制度、平臺(tái)三方面來(lái)提升員工的專業(yè)度，并結(jié)合工具、信息系統(tǒng)作數(shù)據(jù)分析，通過(guò)會(huì)議溝通、項(xiàng)目共享等方式做上下拉通，而且還打造專家團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)、專業(yè)咨詢，充分利用專業(yè)資源。
在如此多的決策下，才有了京東，不斷強(qiáng)勁的增長(zhǎng)，以及市值的不斷上升。
5. 賦能=讓正確的人做正確的事
如何賦能？就是讓正確的人在正確的時(shí)間用正確的方式做正確的事。
團(tuán)隊(duì)中的成員千差萬(wàn)別，往往特色鮮明，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。讓成員做自己擅長(zhǎng)且滿意的工作，會(huì)事半功倍，帶來(lái)整個(gè)團(tuán)隊(duì)效率的提升。
6. 共享意識(shí)是賦能的基礎(chǔ)
賦能絕不是簡(jiǎn)單的“放松控制”。讓團(tuán)隊(duì)成員放手去干的結(jié)果往往是一盤(pán)混亂，最后還要領(lǐng)導(dǎo)來(lái)收拾殘局。
好的賦能模式中，領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員一樣，有著強(qiáng)烈的共享意識(shí)。對(duì)于信息的共享是賦能的基礎(chǔ)，只有這樣才能讓團(tuán)隊(duì)既有活力又不混亂。
7. 像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該像英雄，而應(yīng)該像園丁。
園丁式的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境、維系組織氛圍，這是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的兩大任務(wù)和首要職責(zé)。
總結(jié)
以組織架構(gòu)的變革作為基礎(chǔ)，共享文化的建立作為保障，領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思路、團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮特長(zhǎng)，經(jīng)過(guò)這樣的系統(tǒng)性改造，才有可能打造出一支超級(jí)團(tuán)隊(duì)，在世界的不確定之中，所向披靡。
