近幾年，“賦能”一詞逐漸走進大家視野，從京東到家發(fā)布“零售賦能”新戰(zhàn)略；到聯想集團CEO楊元慶表示：AI驅動著第四次工業(yè)革命，聯想要做推動者和賦能者；再到過去的2017年廣州財富全球論壇，馬云和馬化騰也都在演講中分別提到了賦能二字。
 

那么這些大型企業(yè)、商業(yè)大咖都在不厭其煩的強調賦能，那么賦能到底是什么？

“賦能”顧名思義，拆文解字，賦能就是為誰或某個主體賦予某種能力和能量。它最早是積極心理學中的一個名詞，旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。后來被廣泛應用于商業(yè)和管理學，其理論內涵是企業(yè)由上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，從而通過去中心化的方式驅動企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個人才智和潛能。
 

賦能團隊的前提

但是為團隊賦能，是有前提的，就是團隊成員之間要有相同的目標。如果團隊領導和成員之間沒有相同的目標，所謂的賦能最終造就的只是一支草莽英雄。
 

一般而言，共同的目標可以分為四個方面：

第一是績效。這是組織最為顯而易見的成果。對任何一個組織而言，如果沒有績效，就失去了存在的理由。

第二是成長。員工只有獲得成長，才可能在未來獲得更高的績效目標，同時作為員工個人而言，才可能在未來的人力資本市場上，獲取價值增值。

第三是協(xié)作。協(xié)作會影響團隊之間的效率，如果所有人都心往一處使，就更容易取到事半功倍的效果，而如果員工之間協(xié)作不順暢，最后大家不僅是身累還是心累。

第四是傳承。如果說前三點是冰山以上的哦部分，那這點就是冰山以下的部分，是團隊最根本的驅動因素。也許沒有比女排精神的傳承，更能說明問題。當我們談到女排精神的時候，大家能夠想到的是拼搏兩個字，但是其他的團隊，精神的辨識度就不會這么高，這就是傳承的力量。

賦能團隊的特點

1.自主性。賦能團隊會具有自主性，做想要做的事，能夠自動自愿地去做事

2.成就感。團隊成就因為做自己想做的事，并能夠做好想做的事，因而具有滿滿的成就感。

3.意義感。團隊成員會認為自己做的事情非常有價值，并激發(fā)內在的動機，保證工作的正向循環(huán)。

4.自信心。因為團隊成員有成就感，并且領導給予積極的支持，更容易具有信心。

5.目標感。團隊成員有共同的目標，大家力出一孔，把各種摩擦和阻力降到最低。

6.可能性。因為員工有自主性，不僅僅是聽命于領導，因而能夠找到更多可能性，甚至會超出預期實現目標。

領導為員工賦能，賦予員工發(fā)動自我引擎的鑰匙，朝著他的目標前進。

三、打造賦能團隊的六個問題

賦能最根本的是發(fā)揮員工的思考能力，要讓員工思考，最有效的莫過于給員工提問，去激發(fā)他。

賦能式提問的六個問題：

環(huán)境（when、where）：工作進展如何？是否能夠如期交付？

行為（what）：行動計劃是什么？如何能夠保證計劃的如期實現？

能力（how）：如何能夠保證目標實現？要實現目標還需要具備什么資源？

價值（why）：為什么要實現這樣的目標？這樣的目標對我們而言有什么價值？

身份（who）：我們希望成為什么樣的團隊？當目標實現的時候，我們的團隊會是什么樣子？你自己想成為什么樣的人？

愿景（we）：我們想要實現什么？如果目標實現了，我們會看到什么？我們會給社會帶來什么積極影響？

通過以上的問題，幫助員工厘清當下的工作思路和未來工作的驅動力。

這六個問題可以分為兩個層次：執(zhí)行層與動力層。前三個問題是執(zhí)行層，后三個問題是動力層。執(zhí)行層是領導經常關注的問題，動力層是員工責任感和驅動力激發(fā)的問題。領導者需要實現從關注執(zhí)行層到動力層的哦轉變。

每個領導可能都有一個夢，希望自己的員工能夠自動自愿自覺自發(fā)。領導分配的任務如期交付；領導的想法能落地執(zhí)行；甚至領導沒有想到的，能事先預料，讓領導爽快舒心之極。

但是現實中，往往卻是另一番情形。領導跟在員工屁股后面，問什么時候能夠交付，進度如何，費用是否在預算范圍，在很多的時候，可能還得不到領導想要的答案，讓領導郁悶無奈之極。

這就好比領導希望員工個個都是朝向目標飛馳的F1賽車手，但員工卻是一輛發(fā)動機出現故障，深陷泥坑里的車子，等著領導去推去拉。

這是哪里的問題呢？是員工的墮怠，還是領導的能力欠缺？

其實，絕大多數員工都希望成就一份事業(yè)，他們不盡如人意的表現，很大程度上是上級沒有為他們賦能所致。

只有為團隊賦能，才能打造一支來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的團隊。

管理學大師德魯克說：企業(yè)可以雇傭一個人，但唯有這個人自身能決定他為企業(yè)奉獻10%，還是90%的努力。學會為員工賦能，讓員工成為自我驅動的引擎，成就自我，成就組織。