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組織賦能是企業(yè)發(fā)展的重要手段
時間：2019-09-06
組織行為學(xué)者研究了過去一個世紀(jì)以來珠穆朗瑪峰的探險隊記錄，共計5104支探險隊，來自56個國家，他們共攀登珠穆朗瑪峰30,625人次，最后有了一個發(fā)現(xiàn)：
來自等級觀念重的國家的探險隊更可能登頂成功，但生存率也更低。
為什么等級觀念越重，存活率越低？因為文化價值觀是人們思維的基礎(chǔ)，它會改變?nèi)藗兊臏贤Ｊ?。在等級觀念重的團隊里，領(lǐng)隊說什么，隊員并不會去質(zhì)疑或發(fā)問，只會忠實地執(zhí)行命令。
而在等級觀念較輕的團隊里，隊員之間講究平等和積極參與，勇于表達不同的觀點，這有利于問題的及早發(fā)現(xiàn)，從而避免災(zāi)難式的后果。
這一研究結(jié)果對組織管理頗具借鑒意義。我們到底是要打造一個集權(quán)的組織，還是一個開放平等、大家暢所欲言的組織？
很多人都會選擇后者。但是，開放平等說來容易做到難，需要下很大功夫，才能讓不同層級的人聲音被大家真正聽到。
開放平等，意味著一個組織要時刻準(zhǔn)備著重新開始，愿意用不同的方式去交流和溝通，從而創(chuàng)造更大的價值。在當(dāng)前去中心化的數(shù)字時代里，開放的組織會擁有更加旺盛的生命。
鼓勵大家積極參與組織事務(wù)，從而培育出一種充滿熱情的工作環(huán)境，大家為了共同的目標(biāo)而努力，并積極承擔(dān)責(zé)任。這是其取得成功的因素之一。
開放式組織并不意味著完全的開放和平等，它同樣需要一定的制約。比如，開放式組織雖然鼓勵大家積極參與，但在最后決策環(huán)節(jié)，還是要大家服從最終的決策。共識是重要的決策機制，也許是多數(shù)人服從專家的意見。
開放式組織不是一個靠投票來運作的組織，隨時靠投票來產(chǎn)生結(jié)果，不需要進行討論，這是對開放式組織的一個誤解。
開放式組織是鼓勵大家有什么想法都要說出來，大家?guī)е_放的心態(tài)去聽，相互討論，兼容并蓄，最后再來做決策。整個決策過程透明。雖然決策慢，但收效快。
決策慢，是因為大家的參與度高，信息分享很充分，溝通很有效。收效快，是因為這樣討論出來的決策大家都有很高的熱情去執(zhí)行，執(zhí)行力高。
很少有公司會這樣全員討論企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略定下來之后，大家就會堅定地去執(zhí)行。
在這樣一種開放型組織中，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)并不是發(fā)號施令，而是充當(dāng)了催化師的作用，充分利用自己的高情商、自信心和洞察力，調(diào)動所有的人積極參與，從而催生出一個開放的環(huán)境。
一、組織賦能是企業(yè)發(fā)展的重要手段
組織賦能可以提高企業(yè)的組織效率。組織的運行強調(diào)正確地做事和做正確的事，歸根結(jié)底是為了提升組織的運行效率。通過組織賦能，能夠推動組織自上而下地釋放權(quán)利，驅(qū)動結(jié)構(gòu)扁平化和管理信息化，加快對內(nèi)外部環(huán)境、特別是對外部市場的反應(yīng)速度，將組織結(jié)構(gòu)由內(nèi)部管理與控制轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)外部客戶、市場與上下游企業(yè)，不斷激發(fā)組織的活力與動力，打造良好的發(fā)展生態(tài)，找尋新的利益增長點。
組織賦能可以讓員工更好地創(chuàng)造價值。賦能，不能被狹隘地理解成單純的權(quán)力的下放與獲得，更重要的是通過賦能的舉措，使員工在工作中獲得一個身份與角色。這個角色意味著組織對員工的尊重、重視、責(zé)任和期待。與薪酬激勵這種外部獎勵機制不同，以正向的“角色期待”作為外推力，能更好地提高員工的自信心、成就感和榮譽感，使員工的驅(qū)動力由“外部驅(qū)動”轉(zhuǎn)換為“內(nèi)部驅(qū)動”，形成更加強大的精神動力，驅(qū)使員工將績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為成果。
組織賦能能夠促進員工與企業(yè)共同發(fā)展。員工個體工作效能的提高可以優(yōu)化整個系統(tǒng)，這一點毋庸置疑。在互聯(lián)網(wǎng)時代，人力資源管理已經(jīng)被上升到戰(zhàn)略層面來考量。現(xiàn)代人力資源管理之父戴維·尤里奇教授提出，以群策群力作為成長的動力，可以在企業(yè)里塑造出新的對話形態(tài)，提高團隊的生產(chǎn)力。賦能員工，激發(fā)群策群力，對提高組織整體智慧和價值的作用不容忽視。企業(yè)不僅僅是一個達成戰(zhàn)略目標(biāo)的行動者，更是一個為員工提供機會、賦予權(quán)利、激活潛能的舞臺。
二、組織賦能的途徑與方法
（一）體系賦能
我國管理學(xué)界知名學(xué)者陳春花教授說，打造賦能型組織，關(guān)鍵是“打造一個賦能的場景，而不是工作場所或崗位”。要建立一個開放、合作、互動的平臺型組織，減少管理層次，增強信息的高效快速流轉(zhuǎn)，增進團隊成員間的橫向協(xié)同與合作。
一是做好“放管服”改革，為員工提供績效支持。合理下放權(quán)責(zé)，以市場和客戶為中心，營造關(guān)注客戶和員工的組織體系。把員工視為企業(yè)最大的戰(zhàn)略資產(chǎn)，關(guān)注輸出所需的輸入和情境條件并給予員工自主的空間，鼓勵員工自主創(chuàng)新，讓員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一。
二是促進溝通網(wǎng)狀化，形成有效反饋。要建立一個開放、合作、互動的平臺型組織，強化群策群力，啟迪和激發(fā)群體智慧，增強信息的高效快速流轉(zhuǎn)，提升組織管理的信息化，增進團隊成員間的橫向協(xié)同與合作，整合優(yōu)化有效資源；監(jiān)控賦能過程進展，對員工的問題和意見及時進行反饋和跟蹤，分析落實員工的合理建議，促進跨界交流。
三是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，形成發(fā)展合力。不再把員工視作“雇員”，而是將員工視為企業(yè)的內(nèi)部顧客和合作伙伴，把握不同年齡、不同崗位員工在學(xué)習(xí)上的差異性，分析員工長期發(fā)展的學(xué)習(xí)需求并提供個性化的激勵措施，打造全員學(xué)習(xí)、交互的工作場所，提供多樣化的學(xué)習(xí)機會，驅(qū)動員工持續(xù)進步，形成共同發(fā)展的良好合力。
（二）領(lǐng)導(dǎo)力賦能
阿里巴巴集團學(xué)術(shù)委員會主席曾鳴說過：“未來組織最重要職能的是賦能，而不再是管理或激勵。”打造高效的賦能型組織，領(lǐng)導(dǎo)者不能只追求創(chuàng)造自身價值，而是要帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造更大的價值，培養(yǎng)賦能型領(lǐng)導(dǎo)。重點包括三個方面。
一是能夠持續(xù)激發(fā)和匯聚團隊的智慧。隨著市場化的進程，外部環(huán)境的不確定性和模糊性越來越多，業(yè)務(wù)也變得越來越復(fù)雜，賦能型領(lǐng)導(dǎo)者懂得綜合運用頭腦風(fēng)暴、行動學(xué)習(xí)等群策群力的方式，激發(fā)和匯聚整個部門、團隊的智慧來設(shè)計業(yè)務(wù)、推動變革，解決業(yè)務(wù)開展過程中的各種問題。
二是能夠教導(dǎo)他人成為領(lǐng)導(dǎo)者。在賦能組織中，領(lǐng)導(dǎo)者要讓員工從工作中得到足夠的創(chuàng)新空間、成就感和價值感。傳統(tǒng)的績效至上的模式需要持續(xù)完善，更加關(guān)注團隊建設(shè)和員工發(fā)展，充分激發(fā)員工深層次的內(nèi)在動力，在工作中鍛煉培養(yǎng)下屬推進業(yè)務(wù)和帶領(lǐng)團隊的能力。
三是自身能夠持續(xù)成長。日本著名企業(yè)家稻盛和夫主張將工作場所變?yōu)樾扌械缊?，在工作中不斷修行、不斷成長。時代迅速前進、行業(yè)飛速發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者自身需要持續(xù)進步，保證自身成長的速度大過團隊平均的成長速度，才能始終引領(lǐng)團隊的成長。
（三）人才賦能
人才對企業(yè)的重要性不言而喻。企業(yè)不僅需要通過人才賦能激發(fā)每一位個體的潛能與活力，更需要創(chuàng)造一個積極的環(huán)境，將更多志同道合的人才吸引、聚集到一起，構(gòu)建出一個良性互動的“人才生態(tài)”。
對于每一位人才來講，個體的自我賦能遠比組織的機制和激勵手段更有效。人才的自我賦能是指自己給予自己力量，通過更多責(zé)任和權(quán)力來激活自身的能量。每一位人才通過自主的思考行動，創(chuàng)造出的價值遠遠高于傳統(tǒng)模式下被動接受命令行動而產(chǎn)生的價值。具體而言，人才賦能需要重點圍繞以下兩個方面進行。
三、結(jié)語
當(dāng)前，外部環(huán)境的不確定性、模糊性日益增加，組織邊界、行業(yè)邊界都需要被打破，面對這樣全新的挑戰(zhàn)，組織的管理模式更需要與時俱進，保持增長的關(guān)鍵是通過組織賦能，完善組織模式，改變領(lǐng)導(dǎo)角色，釋放每一位員工的價值，塑造互信透明的企業(yè)文化，實現(xiàn)企業(yè)整體合力的全面提升，更好地應(yīng)對挑戰(zhàn)
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