《賦能》----一本2018年很時(shí)髦、很流行的暢銷書。身邊的朋友圈看過(guò)的人蠻多，而且很多人都在推薦。更有最近和一些同行交流，發(fā)現(xiàn)言必談“賦能”二字，我一臉的茫然—跟不上潮流。當(dāng)然，這本書也是一些年度書單的推薦圖書。我一向?qū)τ跁r(shí)髦和流行都有些滯后，總是慢半拍，估計(jì)是老了。既然這么火，我雖然不跟流行，可也不能無(wú)知，用了一個(gè)星期的時(shí)間，堅(jiān)持閱讀完。用“堅(jiān)持”二字，確實(shí)在閱讀過(guò)程中沒有感受到樂趣，既沒有太多的新知識(shí)、新理論、新模型，也沒有有趣的感觸與收獲。既然是“熱”書，我也談?wù)勎业拈喿x感想及收獲吧。

本書作者講述美軍2003年在伊拉克正面戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，在復(fù)雜多變的環(huán)境中，從如何用傳統(tǒng)的作戰(zhàn)方法去打擊以扎卡維為首的反對(duì)勢(shì)力的失敗，到失敗后分析、思考，發(fā)現(xiàn)美軍的裝備、技術(shù)、組織、資源、訓(xùn)練和實(shí)戰(zhàn)能力都強(qiáng)于扎卡維的武裝，但卻無(wú)法進(jìn)行有效的打擊。分析發(fā)現(xiàn)美軍的組織、決策、管理和行動(dòng)機(jī)制依靠了泰勒的“科學(xué)管理原理”，即作者所謂的“還原論”管理，這種管理已無(wú)法適應(yīng)伊拉克復(fù)雜的新局勢(shì)，特別是扎卡維組織的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。由此引發(fā)了作者在伊拉克對(duì)美軍的一系列改革，并于2006年6月，徹底摧毀了扎卡維和他的組織，成功實(shí)施了斬首行動(dòng)的故事。在一系列的思考、分析后，作者也延伸至企業(yè)管理，分析了“科學(xué)管理原理”的起源、發(fā)展及其弊端，進(jìn)一步談到了現(xiàn)代企業(yè)管理環(huán)境的復(fù)雜化和現(xiàn)實(shí)，提出了如何對(duì)團(tuán)隊(duì)賦能，打破“科學(xué)管理”造成的“深井“、”專業(yè)化“等弊端。作者在伊拉克的身份是美軍特別部隊(duì)司令部指揮官。

本書邏輯：作者通過(guò)描述美軍面對(duì)伊拉克”基地“組織時(shí)吃盡苦頭：摧毀伊拉克薩達(dá)姆政權(quán)后，在戰(zhàn)場(chǎng)上的主要對(duì)手已從伊政府軍轉(zhuǎn)變?yōu)橐晾?ldquo;基地”組織，敵我雙方對(duì)比懸殊，理所當(dāng)然是美軍從各種方面碾壓“基地”武裝分子，但沒有意料中的摧枯拉朽，反而吃盡苦頭。然后作為美軍指揮官的作者開始反思：指出問題出在作戰(zhàn)環(huán)境的巨大變化，”基地“組織不同于從上而下的政府軍，他們呈現(xiàn)組織架構(gòu)呈現(xiàn)網(wǎng)狀，通過(guò)手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)互相聯(lián)系，行動(dòng)看似混亂無(wú)序充滿了各種不確定性。而反觀美軍的組織架構(gòu)龐大臃腫、各個(gè)團(tuán)隊(duì)間信息不透明、不互信以及官僚主義盛行作戰(zhàn)計(jì)劃需層層審批，所以絕佳的突擊時(shí)間總是被耽誤。而且由于基地組織的去中心組織，導(dǎo)致頭目和成員之間甚至沒有清晰界限，打掉一個(gè)頭目又會(huì)冒出更多的頭目。而且變化的戰(zhàn)場(chǎng)上根本就沒有明確的作戰(zhàn)目標(biāo)，戰(zhàn)事無(wú)限期拖長(zhǎng)，叫美軍吃夠了苦頭。
然后作者深刻剖析了美軍組織架構(gòu)的弊病，它一種沿襲泰勒制的管理模式。并推而廣之指出這是普遍困境，因?yàn)檫@種泰勒式還原論深刻的影響著這個(gè)時(shí)代的方方面面。援引多個(gè)大型工程比如人月計(jì)劃，波音的全球分工制造等案例，學(xué)習(xí)總結(jié)其如何應(yīng)對(duì)不確定性的管理模式，背靠博弈論囚徒困境的理論，提出建立互信、信息共享，化繁為簡(jiǎn)賦能小團(tuán)隊(duì)的敏捷團(tuán)隊(duì)模式。在這樣的小團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上管理層也去中心化，決策權(quán)下放，管理者轉(zhuǎn)而專注于營(yíng)造文化去培養(yǎng)基層的決斷能力、信息共享以及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)意識(shí)。
據(jù)此解釋了應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)以及書名《賦能》的含義，鼓勵(lì)大家采用這種的組織架構(gòu)，釋放人類的巨大潛能，應(yīng)對(duì)這個(gè)充滿錯(cuò)綜復(fù)雜、未來(lái)不確定性的時(shí)代。

個(gè)人總結(jié)
如何解決應(yīng)對(duì)不確定的未來(lái)，見書的副標(biāo)題——打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)。如何去打造應(yīng)對(duì)不確定性團(tuán)隊(duì)我先按下不表，先談一談相關(guān)背景。

未來(lái)的不確定性
先提一個(gè)名詞——蝴蝶效應(yīng)。這個(gè)名詞是美國(guó)的一個(gè)氣象學(xué)家在1967年提出的，作為比喻用來(lái)揭示一個(gè)微小的變化能影響事物的發(fā)展，說(shuō)明事物的發(fā)展具有復(fù)雜性。說(shuō)下我對(duì)蝴蝶效應(yīng)的的理解：我們無(wú)法找到完全孤立的點(diǎn)，也就是事物之間存在著各種各樣的微妙聯(lián)系，即使是一次非常微小的改變，只要在足夠大的時(shí)空下肯定會(huì)產(chǎn)生一個(gè)非常大（相較于微小改變本身）的影響。而且隨著技術(shù)的發(fā)展，事物間的關(guān)聯(lián)愈加緊密。這種關(guān)聯(lián)在人類社會(huì)尤為明顯，比如最近的一起成都發(fā)霉食堂的事件，這是由一學(xué)生家長(zhǎng)網(wǎng)傳視頻曝光，由于事件本身涉及重大民生教育問題迅速在網(wǎng)上傳播，吸引巨大的關(guān)注與輿論反響，各大政府部門發(fā)聲并介入調(diào)查?？梢哉f(shuō)這是一次視頻上傳引發(fā)的蝴蝶效應(yīng)，視頻上傳這件小事帶來(lái)了非常大的影響力。

表面看，只有視頻上傳才是振翅引發(fā)龍卷風(fēng)的蝴蝶。其他的比如某個(gè)中學(xué)生因這件事思考民生問題帶來(lái)的影響看似可以忽略不計(jì)，但是我們不能說(shuō)中學(xué)生的思考沒有產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)。因?yàn)檫@件事可能會(huì)讓某位學(xué)生深刻的反思了這件事背后的機(jī)制問題，從而影響了他的世界觀，奮發(fā)圖強(qiáng)為民族的繁榮而讀書，最終三十多年后成為國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人，那么他對(duì)世界的理解將深深的影響整個(gè)國(guó)家未來(lái)至少十年的發(fā)展。
而這種影響幾乎是必然的，由于網(wǎng)絡(luò)高度普及，這類事件幾乎傳遍每個(gè)中學(xué)生，他們之中必然會(huì)出現(xiàn)一個(gè)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人...
蝴蝶效應(yīng)無(wú)處不在，技術(shù)的發(fā)展讓人類社會(huì)聯(lián)系愈加緊密，據(jù)此帶來(lái)的變化完全不可預(yù)測(cè)。未來(lái)已來(lái)，我們是否已經(jīng)適應(yīng)了這種變化呢？

泰勒式還原論的缺陷
書中通過(guò)美軍應(yīng)對(duì)伊拉克”基地“組織的困境，引申并剖析泰勒式管理的弊端。當(dāng)然泰勒制管理有它的歷史價(jià)值，在工業(yè)時(shí)代效率為王，企業(yè)謀求最高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最高的工作效率是雇主和雇員達(dá)到共同富裕的基礎(chǔ)，要達(dá)到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗(yàn)管理。典型的命令控制中心化的管理模式，大家各司其職，不好聽的叫做擰螺絲...類似的這類抱怨在程序員各大論壇司空見慣不足為怪，比如”面試造火箭工作擰螺絲“。但是我個(gè)人是不贊同這種觀點(diǎn)的，首先我覺得自己認(rèn)為自身就是螺絲釘，我們有自己的思想，除了擰螺絲以外可以做更多有價(jià)值的事情。而且在當(dāng)下這個(gè)時(shí)代一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者他也不應(yīng)把員工當(dāng)螺絲釘，因?yàn)槊鎸?duì)充滿了不確定性的未來(lái)，一切的都在快速變化，泰勒式命令-控制的模式只能建造出馬奇諾防線，挑戰(zhàn)很可能會(huì)出其不意的來(lái)自后背。當(dāng)然我倒并不擔(dān)心企業(yè)不去做改變，我對(duì)此非常樂觀，因?yàn)樵跁r(shí)代的洪流下要么適應(yīng)、要么淘汰。
說(shuō)回泰勒式還原論的缺陷，本質(zhì)上泰勒式的管理哲學(xué)就是把憑直覺做事的人換掉，代之以一群分散的、通過(guò)還原性的方式能夠發(fā)揮最大效率的人，是在”消去變化“。但遺憾的是變化不能消除，只能擁抱。所以下面我們談?wù)勅绾螕肀ё兓?/p>

應(yīng)對(duì)不確定性敏捷團(tuán)隊(duì)
化繁為簡(jiǎn)、信息共享、賦能?；睘楹?jiǎn)要求建立互信的小團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員并不完全依據(jù)上級(jí)的命令行事，變化的大前提下導(dǎo)致我們很多時(shí)候無(wú)法按照既定的流程處理事件，否則容易錯(cuò)失良機(jī)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)甚至大組織的失敗。其中關(guān)鍵的一點(diǎn)是互信并建立團(tuán)隊(duì)共同的目標(biāo)，這點(diǎn)我最近深有感觸。周末同在華為的開發(fā)朋友聊天，了解到他們小團(tuán)隊(duì)的開發(fā)與測(cè)試完全對(duì)立。因?yàn)樗麄儨y(cè)試的KPI依據(jù)問題單的多寡，于是測(cè)試拼命的找問題甚至找出一些不是問題的問題，而且問題是否能稱得上問題測(cè)試擁有較大的決策權(quán)，所以開發(fā)必須就問題單做出調(diào)整。很容易看出其中一個(gè)比較大的問題就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)并不一致，被割裂開來(lái)，大家有著不同的目標(biāo)、各自發(fā)揮很”專業(yè)“的精神、很高效的提出”bug“然后開發(fā)人員去”解決“，最后主管看了問題清單與處理速度很是欣慰的表?yè)P(yáng)大家“要繼續(xù)努力”。表面看大家都在各司其職，嚴(yán)格遵守主管的要求，但實(shí)際上這并不理想且問題很大。工作的機(jī)制出了大問題導(dǎo)致大家目標(biāo)不一致，互相對(duì)立不信任。雙方也沒能做到足夠的溝通，未及時(shí)的反饋問題應(yīng)該深藏著更深層次的管理問題。這個(gè)案例，給人一種囚徒困境的既視感，大家互不溝通各懷私心，很明顯基層并沒有最大限度發(fā)揮個(gè)人潛質(zhì)和才能，而且還很憋屈的工作著。
那如何解決此類問題，介紹下書中的解決方案：
首先要打破組織團(tuán)隊(duì)間的邊界，統(tǒng)一所有人的思想，大家無(wú)論來(lái)自哪個(gè)部門，都必須具備共享意識(shí)。通過(guò)大會(huì)小會(huì)等各種渠道，把這樣的共享意識(shí)向每個(gè)人反復(fù)灌輸。
第二加深跨部門信任感和聯(lián)結(jié)性，讓團(tuán)隊(duì)之間建立了解與信任，美軍采取了兩大措施：1.人員嵌入，團(tuán)隊(duì)間交換隊(duì)員為期半年2.設(shè)立關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官。

最后通過(guò)信息共享、互信小團(tuán)隊(duì)建立的大團(tuán)隊(duì)，還需要管理層去中心化。不能再泰勒式的由下屬提供信息管理層來(lái)決策，權(quán)利需下發(fā)賦能小團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)擁有充分的決策權(quán)。當(dāng)時(shí)這種賦能的前提是：1團(tuán)隊(duì)成員都要確?？梢猿浞纸佑|到所有信息，并能夠在共享意識(shí)下進(jìn)行系統(tǒng)性和全局性思考；2.領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員做了足夠的培訓(xùn)和輔導(dǎo)