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賦能
時間：2019-09-23
“賦能”顧名思義，就是為誰或某個主體賦予某種能力和能量。它最早是積極心理學中的一個名詞，旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。后來被廣泛應用于商業(yè)和管理學，其理論內(nèi)涵是企業(yè)由上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，從而通過去中心化的方式驅(qū)動企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個人才智和潛能。
當前，互聯(lián)網(wǎng)作為第四次工業(yè)革命以全新方式顛覆著傳統(tǒng)行業(yè)的同時，更顛覆了傳統(tǒng)的組織治理方式。未來的組織必須有超越傳統(tǒng)的運作方式，對外必須能夠?qū)碗s多變的外部環(huán)境作出更快速的反應，對內(nèi)又必須能夠持續(xù)激發(fā)精英員工的內(nèi)在動力并在工作中持續(xù)為他們賦能。
賦能大概有這么幾種，一種是提供直接的幫助，你缺人送人缺錢送錢卻技術送技術，甚至可以直接出手，比如楊致遠的雅虎對方面的阿里巴巴，也包括騰訊投資京東幫助摩拜，這種賦能數(shù)據(jù)簡單粗暴，效果直接，但往往會造成自己難以脫身。
另外一種是授人以漁，幫你提高能力，比如螞蟻金服催生了印度版支付寶，阿里巴巴在非洲培訓電商等等。這樣的賦能，不改變被賦能者面對消費者的界面，不改變生產(chǎn)關系，雖然賦能者的控制力會提高，但依然進可攻退可守，進退自如。
還有一種賦能就是比較黑的了，自己的友軍跟不上，就給對手挖坑，曝光他的問題或者通過謠言阻止對手創(chuàng)新發(fā)展。
美國《財富》雜志封面特寫描述了馬云和阿里巴巴如何賦能全球企業(yè)。阿里巴巴集團學術委員會主席曾鳴曾說過：“未來組織最重要職能的是賦能，而不再是管理或激勵”。“羅輯思維”的羅振宇對具有“賦能”特質(zhì)的公司與員工之間的關系有一個通俗的比喻：“傳統(tǒng)公司組織，每一個員工都是網(wǎng)球運動員——和上級球來球往，公司和員工是博弈關系。未來公司組織，每一個員工都是高爾夫運動員——球、球桿、18個洞就在那里，各顯神通；公司和員工是“場地”和“玩家”的關系，動作自己選，成績自己算。”
賦能型的組織其實更強調(diào)文化的作用，我們看到很多歐美優(yōu)秀的企業(yè)總是能不斷創(chuàng)新，如Google，他們都有很強的創(chuàng)新為導向的企業(yè)文化，不像中國的企業(yè)一直強調(diào)奮斗、奉獻、拼搏、吃苦耐勞。并不是奮斗拼搏不管用，而是創(chuàng)新沒有辦法靠拼出來。從促進創(chuàng)新的角度來看，賦能于業(yè)務部門的同時，還需要賦能于個體，賦能于業(yè)務部門的最終實施也是賦能于個體。個體是開展某一業(yè)務的點，業(yè)務線是由一個個工作環(huán)節(jié)點構成的，業(yè)務線之間的交叉點也是站在點上的個體。賦能于個體對于創(chuàng)新性的問題解決、拓展增量都將起到極大的推動作用。
了解賦能，善于自我賦能，將是今后職場的核心競爭力，在很多大程度上將決定你和別人的差距，這個差距決定了你人生和財富所能達到的高度。時代在變，時代在變，復合型能力的崗位會越來越多，不論你是在什么崗位上，學會賦能，為自己賦能，也為別人賦能，用創(chuàng)新的眼光去看待問題，才能更好的發(fā)揮自己。
