選對了人，也用對了人，但就是留不住人，怎么辦？

我曾問一位剛離職的年輕人：“為什么要離職？”他說：“在公司工作多年，個人看不到將來的發(fā)展。雖然目前業(yè)績還不錯，但未來很長一段時間都不會有什么改變，公司也不會考慮我的晉升，基本被定格了。”

他還說：“我看到公司有許多可以改進的地方，于是列了一個清單，但是我的上級卻毫無興趣。他只關(guān)心我的銷售額能否繼續(xù)增加。他一點也不關(guān)心我的目標是什么，我的事業(yè)怎樣才能進一步發(fā)展。我受夠了。”

類似這種情況而離職的人很多。馬云說：員工的離職原因很多，只有兩點最真實：一是錢沒給到位；二是心受委屈了。這些歸根到底就一條：干得不爽。

是啊！很多時候，員工臨走時，想盡辦法編個理由，那是為給管理者面子，不想直說上級的管理有多糟糕，他已絕望了。每一個離職員工背后都隱藏一個真實的理由，而他所說的漂亮理由多半不是真的。他們說“外面世界好大，我想去看看”，其意思是我們這里不夠精彩；“家里有事”，就是在我們這里，他已經(jīng)受夠了；“我想創(chuàng)業(yè)”，就是我們這里收入不夠多，工作沒有激情了。

那么，這就需要夯實人才聯(lián)盟的關(guān)系，讓人才可以安心留下來。

薪酬挽身，這是當(dāng)前留住人才的“金手銬”。員工有一桶水時，企業(yè)就會是一口井。

然而，有一回，某企業(yè)邀請我給他們的員工講凝聚力方面的課程。他們說企業(yè)目前效益不太好，人員流失比較大，在職人員每天就是坐等上班，坐等領(lǐng)工資，比較閑散，部門之間協(xié)調(diào)也不太好，沒有奉獻精神。我一聽就有點頭大，給員工分享有關(guān)凝聚力的思維是必要的，但未必能解決他們的問題——不賦予員工“硬家伙”，光給“軟家伙”，這可不行。我強烈建議雙管齊下，先給領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)，讓他們先學(xué)會如何提高員工的凝聚力，再給員工講凝聚力問題。

當(dāng)然，這是一項系統(tǒng)工程，并非一招一式就能徹底解決，需要建立有競爭力的薪酬福利制度。比如，海底撈的員工離職率不到10%，這對于人員流動量很大的餐飲行業(yè)來說，肯定是個傳奇，而且海底撈的團隊凝聚力很強，員工能夠提供令人稱道的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。當(dāng)我們知道海底撈公司對員工的系列做法時，就不會覺得奇怪了。

1)  給員工宿舍配備保姆。在餐飲行業(yè)，服務(wù)員總被客人呼來喝去的，如果回到宿舍，還要被宿管人員的約束，那時間一長，就容易心理失衡。但是，在海底撈就不會了，因為他們的宿舍配備保姆，會幫他們疊被子，收拾干凈宿舍，甚至?xí)谕砩纤X前把床鋪好。

2)  允許員工戀愛。一般的餐飲企業(yè)，不許員工間談戀愛，一旦發(fā)現(xiàn)先是警告，雖令不從，就會被開除。而在海底撈，如果員工和員工之間確定了戀愛關(guān)系，公司會給他們租一個單間，讓他們享受二人世界。

3)  為員工父母發(fā)工資。海底撈的員工工資，一部分是直接發(fā)給員工，另一部分通過郵局匯款，寄給遠在老家的父母。為何選擇這種匯款方式呢？因為他們大部分來自偏遠貧困的地方。誰家孩子往家里寄錢，全村人都會知曉。如此一來，父母臉上就有光了。

以上僅是對海底撈的福利待遇的一部分列舉。顯然，福利待遇是他們留人的基礎(chǔ)，沒有這個基礎(chǔ)，其它辦法都將黯然失色?？梢哉f，薪水高低決定了人才是否留在公司，而文化好壞決定了在公司干多久。

企業(yè)至少要有完善的薪資結(jié)構(gòu)，讓員工對他的收入一目了然；同時，要有各項福利保障，五險一金、餐補、交通補貼、住房補貼等。特別是，企業(yè)在虧損時，千萬不要拿員工的待遇來說事。

對于薪酬設(shè)計，我們既要讓員工有安全感，又要能獲得增加收入的機會；既要讓員工有加薪的機會，又要不致增加企業(yè)的負擔(dān)；既要讓員工接受，又要讓老板認可。這就意味著一份加薪方案，同時得是一套改善計劃。

在很多人的眼里，高薪幾乎成了華為的代名詞，可是，華為的薪酬體系也不是一朝一夕就搭建成功的，它是經(jīng)過多輪調(diào)整與完善才發(fā)展成今天的模樣。他們根據(jù)責(zé)任大小、績效高低、貢獻多少來付酬，可不是根據(jù)資歷來付酬。獎金也實行“分灶吃飯”，不同的部門不同的體系，其差別往往很大。

當(dāng)然，不同的企業(yè)在不同階段情況不一樣，因此，不能盲目模仿，必須根據(jù)自身的情況和社會的環(huán)境制定出配套的薪酬體系，這樣才能發(fā)揮出它應(yīng)有的作用。