這里簡要介紹常用的戰(zhàn)略術(shù)語。
聚焦
聚焦是將企業(yè)資源集中在某些特定的產(chǎn)品、業(yè)務、區(qū)域或者客戶上，追求在短時間內(nèi)為其帶來明顯的增長與提升，而不是對眾多產(chǎn)品、業(yè)務、區(qū)域或者客戶有同等的重視與投入，從而帶來資源均攤與稀釋。最近幾年互聯(lián)網(wǎng)思潮下的“打造爆款”思維其實就是一種聚焦戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的體現(xiàn)。
聚集戰(zhàn)略在軍事上就是集中優(yōu)勢兵力逐一殲滅敵人。正如即使一把針很難插進去，而一根針則輕而易舉地插進去，甚至可以捅破天。
細分
當企業(yè)的某些業(yè)務進入成熟期，競爭趨于激烈時，企業(yè)可以把產(chǎn)品、區(qū)域、業(yè)務按照不同屬性（尤其是根據(jù)客戶需求）進行更細的分層分類，從而找到一些競爭對手還未發(fā)現(xiàn)或者忽視的領(lǐng)域，并迅速采取手段搶占這些細分領(lǐng)域。寶潔可以說是細分方面的大師。
小企業(yè)若在細分領(lǐng)域持續(xù)深耕，并打造核心競爭力，還有可能成為隱形冠軍。無論是聚集還是細分都是基于專注，在某一領(lǐng)域突破。
緊縮
與擴張相反，企業(yè)出于對經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)形勢的判斷對某些業(yè)務的前景不看好，或者本身需要集中現(xiàn)金應對經(jīng)營挑戰(zhàn)時，需要“壯士斷腕”，主動通過停止投資、業(yè)務合并、撤銷或退出、減員縮編等方式進行業(yè)務調(diào)整和規(guī)?？s減。這種情況通常是行業(yè)不景氣，或缺乏核心競爭力等不得不做出的改變，也有的是企業(yè)一種主動撤退。
差異化
差異化往往和細分戰(zhàn)略緊密相關(guān)。對產(chǎn)品、業(yè)務、區(qū)域或者客戶進行細分之后，企業(yè)選擇與競爭對手不同的方法和手段去占領(lǐng)特定的（或者獨有的）領(lǐng)域。凡是去海底撈吃過火鍋的人都對其服務贊嘆不已。這就是在眾多火鍋店中，不是常規(guī)地參與口味上的競爭，而是另辟蹊徑突出服務的差異化經(jīng)典案例。
垂直一體化
垂直一體化又叫縱向一體化，是指企業(yè)順著同一產(chǎn)業(yè)鏈往上游或者下游兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有業(yè)務。其目的是加強對原材料供應、產(chǎn)品制造、分銷和銷售等全過程的控制，從而增強競爭力，在更多產(chǎn)業(yè)鏈條尋求利潤空間。
舉例來說，華潤三九的主要業(yè)務是中成藥非處方藥產(chǎn)品研發(fā)與制造。在國內(nèi)同業(yè)爭搶有限的中藥材資源的情況下，華潤三九開始往上游發(fā)展中藥材種植與流通業(yè)務，這既能從原材料的源頭保障華潤三九制藥業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展，又能使其在重要中藥材品種價格長期上漲中獲取適度的利潤，更重要的是它讓華潤三九把握了在整個中成藥產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)與競爭力。
橫向一體化
橫向一體化也叫水平一體化，是指通過收購兼并、戰(zhàn)略聯(lián)盟、自建等方式整合同行業(yè)，甚至跨界進入新產(chǎn)業(yè)。其目的是形成規(guī)模經(jīng)濟和壟斷優(yōu)勢，或者進入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域以獲取新的成長空間。在房地產(chǎn)行業(yè)，融創(chuàng)被稱為“并購之王”。融創(chuàng)通過積極的同業(yè)并購，既實現(xiàn)了住宅業(yè)務規(guī)模的急劇放大，也快速進入了商業(yè)、產(chǎn)業(yè)等新業(yè)態(tài)。
需要提醒的是，企業(yè)縱向與橫向的一體化都屬于擴張戰(zhàn)略，都要符合經(jīng)濟學上的兩個基本常識：一是規(guī)模經(jīng)濟，規(guī)模能帶來更大的資源控制、更多的用戶，或者更低的邊際成本；二是內(nèi)部效率更優(yōu)。這些擴張往往意味著各業(yè)務單元之間的內(nèi)部交易必須有高于外部交易的效率，否則與其他企業(yè)進行交易更符合經(jīng)濟效益。
多元化
企業(yè)在業(yè)務擴張時，如果選擇的業(yè)務類型與原有的業(yè)務有較大的差異性，進入完全不一樣的產(chǎn)業(yè)，則被稱為非相關(guān)多元化。比如中國最大的多元化企業(yè)集團——華潤集團，它通過并購，涉足了零售、能源、醫(yī)藥等7個不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，成了“中國版通用電氣”。
轉(zhuǎn)型
轉(zhuǎn)型是指企業(yè)調(diào)整主營業(yè)務，甚至產(chǎn)生了完全不一樣的業(yè)務組合，改換了“賽道”和“主航道”，新的主營業(yè)務具備和原有業(yè)務明顯不同的特征，比如泛海集團賣掉大部分房地產(chǎn)項目和資產(chǎn)，從房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型到涵蓋證券、銀行、信托等金融業(yè)務的金融控股集團。
升級
升級是指企業(yè)的主營業(yè)務沒有發(fā)生實質(zhì)性的變化，但是隨著產(chǎn)品迭代、技術(shù)更新或者客戶結(jié)構(gòu)變化，能為客戶提供更豐富、更有價值的產(chǎn)品與服務。比如，2018年，騰訊宣布在“連接人，連接數(shù)字內(nèi)容，連接服務”的基礎(chǔ)上，將進一步探索更適合未來趨勢的社交、內(nèi)容與技術(shù)的融合，并推動實現(xiàn)由消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的升級。
平臺化
平臺化更多強調(diào)戰(zhàn)略中的商業(yè)模式選擇。企業(yè)為交易雙方或多方構(gòu)建平臺，本身不介入買方或賣方，通過給交易方提供規(guī)則、服務、信息等資源而獲取服務費用。比如天貓、拼多多就是典型的電商平臺，貝殼找房則試圖打造一個房地產(chǎn)線上線下融合的交易平臺。
生態(tài)化
對于發(fā)展到具有一定規(guī)模和影響力的企業(yè)，可以與上下游合作伙伴、客戶、政府、資本等不同利益相關(guān)方組成生態(tài)系統(tǒng)，共同創(chuàng)造和實現(xiàn)價值，它們以交易結(jié)構(gòu)（特別是資本）為紐帶緊密組織起來，形成了一個“共生共榮”的生態(tài)系統(tǒng)。
公認比較成功的生態(tài)化戰(zhàn)略案例則是小米。圍繞人工智能物聯(lián)網(wǎng)這一個大機會，小米通過股權(quán)投資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、資源共享等方式，打造了一個包括智能硬件、人工智能、軟件開發(fā)、物聯(lián)網(wǎng)應用、大數(shù)據(jù)等企業(yè)在內(nèi)的生態(tài)系統(tǒng)，并通過供應鏈金融、資本、管理甚至價值觀輸出影響整個生態(tài)，創(chuàng)造了協(xié)同的價值。
產(chǎn)融結(jié)合
實體企業(yè)通過參股、控股、持股、戰(zhàn)略合作、人事參與等方式進入金融領(lǐng)域或者將現(xiàn)有業(yè)務與金融高度融合，其目的是通過協(xié)同獲得長期融資渠道、降低融資成本，或者創(chuàng)造新的商業(yè)模式。這方面的經(jīng)典案例之一是復星集團。在郭廣昌“價值投資、長期持有”的理念指導下，復星集團從房地產(chǎn)和醫(yī)藥等實業(yè)起家，迅速構(gòu)建了金融控股公司，旗下有保險、證券、銀行等金融業(yè)務。這些金融業(yè)務與復星的其他產(chǎn)業(yè)集團高度協(xié)作，為復星集團的資產(chǎn)證券化、并購、國際化等戰(zhàn)略發(fā)展提供了寶貴的血液和新的模式。
這些戰(zhàn)略手段各有利弊，很多時候又互相交織、更替轉(zhuǎn)化。比如在細分的過程中會產(chǎn)生聚焦，創(chuàng)新往往是差異化的一種手段，橫向一體化或縱向一體化都可能涉及多元化的問題，企業(yè)某些時候主動選擇緊縮是為了在下個階段更銳意地擴張。
因此，企業(yè)管理人員只有熟知這些戰(zhàn)略手段的內(nèi)涵與各自的利弊，才能在對企業(yè)發(fā)展階段和商業(yè)機會有高度共識的情況下，按照“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的古老智慧，在戰(zhàn)略描述中做出具有一致性的選擇。
