高校院長(zhǎng)的角色焦慮

    時(shí)間：2022-04-13

焦慮是一種心理體驗(yàn)，是由緊張、不安、焦急、憂慮和恐懼等感受交織而成的一種復(fù)雜的情緒反應(yīng)。[5]本文中的角色焦慮僅關(guān)注院長(zhǎng)心理感受層面，不做量化分析。走上院長(zhǎng)崗位的學(xué)者，處于行政工作和學(xué)術(shù)工作的交叉點(diǎn)，兩種性質(zhì)截然不同的任務(wù)無序切換，導(dǎo)致院長(zhǎng)迷惘和焦慮。正如W院長(zhǎng)所說，“剛當(dāng)院長(zhǎng)時(shí)就像一個(gè)不會(huì)游泳的人被扔到了水里，沒人教你怎么做”。在本人組織的由32位院長(zhǎng)組成的小班教學(xué)中，面對(duì)“擔(dān)任院長(zhǎng)是否感到焦慮”這一選題，僅有2人選擇了“焦慮期已過，習(xí)慣了”，其余30人均選擇了“很焦慮”這一答案。本研究嘗試讓院長(zhǎng)反思自身焦慮的表現(xiàn)和特征，收集到的信息主要集中在以下三個(gè)方面。

（一）時(shí)間焦慮

行政工作對(duì)學(xué)術(shù)時(shí)間的碎片化切割，是院長(zhǎng)的重要焦慮點(diǎn)之一。行政工作賦予院長(zhǎng)管理者的角色。管理工作的性質(zhì)如明茨伯格所言，“管理者以不松懈的步調(diào)進(jìn)行大量的工作。辦公期間往往幾乎沒有休息，沒有時(shí)間從容地考慮工作；……管理活動(dòng)具有多樣化、瑣碎和短促的特征；……管理者把當(dāng)前的、具體的問題放在優(yōu)先地位，他們把精力集中于最緊迫和最需要的情境上，幾乎沒有時(shí)間來設(shè)想規(guī)劃和進(jìn)行反思……”[6]。很顯然，管理者這樣一種工作性質(zhì)和特點(diǎn)，很難與學(xué)術(shù)工作和諧并行。研究發(fā)現(xiàn)，院長(zhǎng)的時(shí)間焦慮一方面是因?yàn)槲锢頃r(shí)間被侵占造成的，另一個(gè)重要原因是多角色切換降低了“心力”而產(chǎn)生的焦慮。

1. 物理時(shí)間被侵占引發(fā)焦慮

客觀而言，人的精力和有效勞動(dòng)時(shí)間相對(duì)有限或恒定，超出這個(gè)范圍，人會(huì)難以適應(yīng)。物理時(shí)間被侵占，讓院長(zhǎng)感到焦慮。

 

只要我在學(xué)院的辦公室，全部時(shí)間都給了學(xué)院，我自己的實(shí)驗(yàn)室我根本去不了，看文獻(xiàn)做科研，只能是業(yè)余時(shí)間做這些事情，白天整個(gè)都貢獻(xiàn)給學(xué)院了。（S院長(zhǎng)）
T院長(zhǎng)也一直沒有協(xié)調(diào)好行政工作和個(gè)人業(yè)務(wù)的時(shí)間沖突，自感“比較焦慮”。他列出的行政工作包括日常的學(xué)院管理、起草學(xué)院（學(xué)科建設(shè)）規(guī)劃、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)管理、各種委員會(huì)會(huì)議、兄弟院校的活動(dòng)、外事活動(dòng)、全國(guó)性專業(yè)論壇、迎接各種評(píng)估及學(xué)校層面會(huì)議等十幾項(xiàng)，占了他所有時(shí)間（除睡覺外）的六成。T院長(zhǎng)說只要在任，這個(gè)問題就很難解決，因?yàn)檫@是院長(zhǎng)角色內(nèi)在規(guī)定的。

2. 角色轉(zhuǎn)換降低“心力”引發(fā)焦慮

角色太多分身乏術(shù)、物理時(shí)間被侵占是導(dǎo)致院長(zhǎng)焦慮的直觀因素，但角色轉(zhuǎn)換帶來的心力不夠?qū)е碌慕箲]則是更深層次的原因。Mullainathan研究發(fā)現(xiàn)，任務(wù)完成不了的原因不是時(shí)間不夠，而是處理問題時(shí)的心力不夠。利用零散時(shí)間和多任務(wù)處理的解決方式，反而會(huì)因分心而加劇焦慮，導(dǎo)致更加無法專心處理主要任務(wù)，加劇拖延。F院長(zhǎng)區(qū)分了學(xué)術(shù)和行政工作在思維習(xí)慣上的不同，指出行政對(duì)學(xué)術(shù)的干擾不僅是時(shí)間上的，還有思維方式上的干擾，所以他盡量避開二者的交疊。

 

我一般安排我自己的博士生、碩士生，只允許他們周末和下了班來找我，上班時(shí)間不允許，中午可以。……我把時(shí)間區(qū)別開來。（F院長(zhǎng)）
為了深入了解院長(zhǎng)的工作內(nèi)容和時(shí)間分配，本文以B院長(zhǎng)一天的工作日記為例，全天工作環(huán)節(jié)共有14個(gè)，體現(xiàn)出院長(zhǎng)工作的多樣性和繁雜性，全天工作時(shí)間超過了12小時(shí)，其中行政工作時(shí)間超過8小時(shí)，占到三分之二。行政工作的內(nèi)容龐雜，包括人才引進(jìn)、報(bào)賬簽字、章程起草、用房調(diào)整、項(xiàng)目匯報(bào)等12項(xiàng)內(nèi)容。4小時(shí)的學(xué)術(shù)工作有3小時(shí)安排在晚間，更像“兼職”。本例雖然是從15天日記中隨機(jī)抽取的一天，但事后作者就“樣本日”的典型性和B院長(zhǎng)進(jìn)行過交流，他認(rèn)為該樣本能夠反映自己的工作常態(tài)，具有典型意義，是訪談材料的直觀印證和有益補(bǔ)充。

（二）關(guān)系焦慮

院長(zhǎng)是“雙肩挑”崗位，且在行政序列中居于承上啟下的層級(jí)，需要處理上下內(nèi)外紛繁交錯(cuò)的關(guān)系，是典型的“跨邊界工作者”[7]。和不同的部門、不同的人群打交道要用不同的理念，啟用不同的關(guān)系模式和話語體系。其中有幾類關(guān)系是令院長(zhǎng)感到最“棘手”甚至是“無奈”的。

1. 與職能部門關(guān)系：“行政化”的“桎梏”

作為“雙肩挑”干部，學(xué)術(shù)、行政兩種不同的甚至相互沖突的價(jià)值體系、運(yùn)行邏輯、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)作用于院長(zhǎng)一身，不可避免地會(huì)引發(fā)角色的內(nèi)在沖突和壓力。理論上講，職能部門是學(xué)校職能的延伸，在大學(xué)這樣的學(xué)術(shù)組織中，職能部門和二級(jí)學(xué)院理應(yīng)是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，但由于受到高等教育管理體制尤其是資源分配體制以及官本位思想的影響，大學(xué)內(nèi)部行政泛化問題不同程度存在，資源分配規(guī)則建議權(quán)（制定權(quán)）通常實(shí)質(zhì)性地掌握在職能部門手中，而資源是二級(jí)學(xué)院作為辦學(xué)實(shí)體的命脈所系，為了在資源分配中保持優(yōu)勢(shì)（至少不吃虧），院長(zhǎng)勢(shì)必要主動(dòng)處理好和職能部門的關(guān)系，如此一來服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系性質(zhì)就發(fā)生了“倒掛”，讓有些院長(zhǎng)感到不適。尤其和“非專業(yè)出身”（院長(zhǎng)語）的職能部處領(lǐng)導(dǎo)打交道時(shí)，思維方式、溝通方式的差異甚至有時(shí)需要配合“人情世故”，時(shí)常令學(xué)者出身的院長(zhǎng)倍感焦慮。

2. 與學(xué)院書記關(guān)系：兩個(gè)“一把手”

在現(xiàn)有的制度設(shè)計(jì)中，大學(xué)二級(jí)學(xué)院的最高決策機(jī)構(gòu)是黨政聯(lián)席會(huì)議，從行政級(jí)別看，院長(zhǎng)和書記是平級(jí)（正處級(jí)），相當(dāng)于兩個(gè)“一把手”，這種制度安排雖然有相應(yīng)的職責(zé)分工作保障，但學(xué)院管理上的復(fù)雜性和不確定性也難免為兩個(gè)“一把手”關(guān)系的處理留下了彈性空間和模糊地帶。關(guān)于院長(zhǎng)的身份屬性，在各大學(xué)一般都是明確的，即“雙肩挑”人員。但是對(duì)于書記的崗位屬性，不同高校有不同的制度安排，有專職管理人員，也有“雙肩挑”人員；還有的高校內(nèi)部二元共存。這種“模糊性”導(dǎo)致了院長(zhǎng)書記關(guān)系的多模式和復(fù)雜性?，F(xiàn)實(shí)中二人能否處理好關(guān)系，還取決于個(gè)人的素養(yǎng)、心胸以及性格契合程度。書記和院長(zhǎng)關(guān)系對(duì)于學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)班子的和諧及事業(yè)發(fā)展起著重要作用，書記的支持配合是院長(zhǎng)開展工作的重要基礎(chǔ)。

3. 與教師關(guān)系：差異化服務(wù)，滿足需求

王英杰認(rèn)為：“院長(zhǎng)們面對(duì)的最大的挑戰(zhàn)，即在人們認(rèn)為不需要被領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，在人們不愿服從行政制定的政策和既定程序的環(huán)境中實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)。大學(xué)教師群體就是這種環(huán)境的典型……在這樣的環(huán)境中，院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威會(huì)不斷受到挑戰(zhàn)。”[3]作為院長(zhǎng)，如何做到既尊重教師的自由探索和創(chuàng)造性勞動(dòng)，又能夠通過行政手段凝聚教師致力于學(xué)院發(fā)展的合力，是處理好和教師關(guān)系的難題，也是核心問題。由于教師群體內(nèi)部又細(xì)分為不同年齡階段、不同職業(yè)生涯階段、不同利益訴求和發(fā)展需要的亞群體，因而操作層面的教師服務(wù)意味著在把握不同亞群體需求基礎(chǔ)上進(jìn)行區(qū)別化、差異化服務(wù)。如何抓住關(guān)鍵人物，引導(dǎo)資源的科學(xué)合理配置，在促進(jìn)學(xué)院發(fā)展和教師學(xué)術(shù)成長(zhǎng)的同時(shí)，亦能保持學(xué)院的和諧穩(wěn)定，是對(duì)院長(zhǎng)智慧的巨大考驗(yàn)。

關(guān)系的建立與維護(hù)需要投入巨大的時(shí)間精力成本，尤其是學(xué)者出身的院長(zhǎng)不擅長(zhǎng)的關(guān)系，更容易對(duì)其專業(yè)工作形成沖擊，這是院長(zhǎng)焦慮的重要原因。

（三）制度焦慮

科學(xué)合理的制度是組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的重要保障，也是實(shí)現(xiàn)公平、公正、公開的必要條件。對(duì)于組織管理者而言，制度既是做事的依循和規(guī)范，也是自由的保障。院長(zhǎng)的制度焦慮反映在組織和個(gè)人兩個(gè)層面。

1. 組織：管理的隨意與“黑箱”

一是制度模糊與迷茫無助。制度的一項(xiàng)重要功能是明確權(quán)責(zé)邊界，增加確定性。制度的缺陷、缺損容易造成模糊地帶，導(dǎo)致工作層面的混亂和矛盾，在一個(gè)做事憑“感覺”、關(guān)系靠“運(yùn)作”的環(huán)境中，雖然工作彈性增加了，但相關(guān)當(dāng)事人容易陷入無所適從的焦慮之中。F院長(zhǎng)坦言希望有明晰的制度作為做事依據(jù)，而不是依靠和職能部門的“私交”；希望學(xué)校先形成發(fā)展的頂層設(shè)計(jì)，據(jù)此進(jìn)行目標(biāo)分解，各個(gè)學(xué)院來認(rèn)領(lǐng)，績(jī)效由學(xué)校來考核。而現(xiàn)在僅“憑感覺”去做事使院長(zhǎng)容易迷茫，由于對(duì)發(fā)展結(jié)果缺乏預(yù)期和自信，不知最后能否向教師交代，令人焦慮。這也是很多院長(zhǎng)面臨的共性問題。

二是規(guī)則“黑箱”與安全感缺失。C院長(zhǎng)對(duì)于職能部門制定規(guī)則時(shí)的模糊、隨意、不公開化以及通過資源對(duì)學(xué)院的“牽制”有些反感，但又深感無奈。Z院長(zhǎng)認(rèn)為和職能部門關(guān)系很重要，他和很多職能部門的處長(zhǎng)們關(guān)系也不錯(cuò)，這些處長(zhǎng)關(guān)鍵時(shí)刻也會(huì)給他“開小灶”，但這種情況并沒有讓Z院長(zhǎng)感到放松，而是有更大的隱憂。還有一些規(guī)則“黑箱”并非出于利益考量有意設(shè)置，而是源自專業(yè)隔膜自然形成，比如“財(cái)務(wù)一支筆”制度等，在缺乏對(duì)院長(zhǎng)財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)的情況下，隱含的制度風(fēng)險(xiǎn)也讓院長(zhǎng)感到了無形的“壓力”。研究“地下水”出身的N院長(zhǎng)簽字時(shí)感覺戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，他認(rèn)為應(yīng)該完善制度，尤其是大額經(jīng)費(fèi)要多人簽字，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。在規(guī)則不明的模糊地帶，院長(zhǎng)只能通過集體擔(dān)責(zé)、抱著“法不責(zé)眾”的心態(tài)和做法排除隱憂，也屬無奈之舉。

三是結(jié)構(gòu)性制約與消極懈怠。科學(xué)合理的考核制度對(duì)學(xué)院工作可以起到有力的促進(jìn)作用，但不顧歷史與現(xiàn)狀，對(duì)所有二級(jí)學(xué)院一視同仁，采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來衡量的這樣一種“結(jié)構(gòu)性制約”，雖然實(shí)現(xiàn)了表面上的平等性、規(guī)范性，卻難以發(fā)揮考核應(yīng)有的激勵(lì)約束作用，不僅如此，還會(huì)助長(zhǎng)依賴心理和“懶漢”文化，限制對(duì)卓越和效率的追求。如何在學(xué)校發(fā)展的頂層設(shè)計(jì)下對(duì)不同學(xué)院采取分門別類的考核，最大限度地激發(fā)、釋放二級(jí)學(xué)院的活力，調(diào)動(dòng)院長(zhǎng)的積極性，考驗(yàn)著學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者的智慧。具體到操作層面，如何辯證看待并正確使用考核結(jié)果，也是一個(gè)和院長(zhǎng)積極性調(diào)動(dòng)直接相關(guān)的問題。

2. 個(gè)體：生涯規(guī)劃缺失與“退出”

研究表明，職業(yè)發(fā)展路徑是否明朗直接影響員工的工作投入程度和組織承諾水平。雖然隨著高校干部人事管理制度改革的推進(jìn)，院長(zhǎng)任期制也逐漸規(guī)范（一般高校多為3—4年一屆聘期，可連任兩屆），但從操作層面看，很多高校在執(zhí)行時(shí)往往要視院長(zhǎng)續(xù)任人選情況而定。因?yàn)樾ｎI(lǐng)導(dǎo)崗位稀缺，大多數(shù)院長(zhǎng)或回歸教師隊(duì)伍從事學(xué)術(shù)工作，或輪崗到職能部門，如何補(bǔ)償未晉升院長(zhǎng)幾年來行政事務(wù)對(duì)個(gè)人學(xué)術(shù)工作的影響和晉升未果的遺憾，大部分高校缺乏相關(guān)制度安排。因?yàn)檎卟幻骼?，使得很多院長(zhǎng)新上任干勁很足，但越往后尤其到第二個(gè)聘期時(shí)會(huì)顧慮重重：一方面，在進(jìn)人或發(fā)展人方面會(huì)動(dòng)力不足，擔(dān)心續(xù)聘時(shí)自己位置不穩(wěn)；另一方面，若從校方反饋（非正式渠道）的晉升信息不明朗，則工作動(dòng)力不足，要么公關(guān)奮力爭(zhēng)取晉升，晉升無望者開始為退出做準(zhǔn)備。院長(zhǎng)這種焦慮心態(tài)勢(shì)必影響在學(xué)院事業(yè)發(fā)展上的精力投入，無論對(duì)院長(zhǎng)個(gè)人的成長(zhǎng)還是學(xué)院的未來都是不利的。

制度歸因的不確定性決定了“未雨綢繆”的難度，需要隨事態(tài)變化臨時(shí)確定行動(dòng)方案。抓住不確定性中隱藏的機(jī)遇，是不確定性帶給院長(zhǎng)的幸運(yùn)，然而一旦錯(cuò)失機(jī)遇，不確定性變成了“失敗”的確定，是院長(zhǎng)們最為擔(dān)心的，是焦慮的重要根源。

院長(zhǎng)的角色調(diào)適

角色調(diào)適指為實(shí)現(xiàn)有效的角色平衡所做出的思想和行為上的適應(yīng)性調(diào)整。院長(zhǎng)角色調(diào)適過程是不斷適應(yīng)崗位要求、尋求角色平衡的過程，同時(shí)也是突破自我、不斷降低焦慮的過程。院長(zhǎng)角色調(diào)適分內(nèi)求和外求兩種路徑。

（一）內(nèi)求一：思想層面的角色調(diào)適

面對(duì)角色焦慮，內(nèi)省并調(diào)整自身的認(rèn)知框架和價(jià)值體系，用新的意義系統(tǒng)重新審視、定義院長(zhǎng)角色，通過思想的轉(zhuǎn)變達(dá)到認(rèn)知和心理上的相對(duì)平衡狀態(tài)，是緩解角色焦慮的有效方法，也是角色適應(yīng)的基礎(chǔ)。

1.“簡(jiǎn)化”思維模式

學(xué)術(shù)“牛人”W院長(zhǎng)剛上任時(shí)很不適應(yīng)，面對(duì)龐雜的行政事務(wù)一頭霧水，第一年他對(duì)所有事情都認(rèn)真對(duì)待，忙得焦頭爛額。為此他摸索出一套辦法，就是“把問題想簡(jiǎn)單些”，即“簡(jiǎn)化”思維模式，降低人際關(guān)系的復(fù)雜性，引導(dǎo)大家把有限的時(shí)間精力投入到更有意義的工作中，提高工作效率。這種“簡(jiǎn)化”的思維模式，幫W院長(zhǎng)最大程度地避免了“麻煩”和焦慮，上任的第二年就順利地從“迷霧”中解脫出來。同為學(xué)術(shù)“牛人”的Y院長(zhǎng)，在長(zhǎng)期團(tuán)隊(duì)管理中摸索出一套“簡(jiǎn)單對(duì)復(fù)雜”的管理模式。這個(gè)“簡(jiǎn)單”不是偷懶式的，而是剛性和柔性結(jié)合的，既規(guī)定了底線，又充分考慮到了人文的因素和操作層面的可行性。既要考慮解放自己，也要讓管理對(duì)象能夠接受。把問題想簡(jiǎn)單并以簡(jiǎn)單的方式解決，并不是無視問題的存在，而是善于抓住主要矛盾，找到最佳“支點(diǎn)”，用簡(jiǎn)單的方法將利益最大化，這是對(duì)院長(zhǎng)更高的要求。

2. 調(diào)整價(jià)值坐標(biāo)

價(jià)值坐標(biāo)是院長(zhǎng)在多重角色間進(jìn)行重要性排序以及設(shè)置角色比例關(guān)系的依據(jù)。隨著工作任務(wù)及管理情境的變化調(diào)整價(jià)值坐標(biāo)，找到一個(gè)相對(duì)平衡適宜的狀態(tài)，是院長(zhǎng)緩解角色焦慮的一種本能性探索。N院長(zhǎng)緩解焦慮是從辯證看待做院長(zhǎng)的得失開始的。

 

一個(gè)是個(gè)人的事業(yè)，一個(gè)是集體的事業(yè)。個(gè)人發(fā)展得再好，但是沒有留下一些讓后人能記住的事情，其實(shí)也是沒有什么；集體事業(yè)在蓬勃地發(fā)展，會(huì)有很多人記住你，你也會(huì)有成就感。所以不管說在崗位上奉獻(xiàn)也好還是怎樣，我覺得（收獲）是差不多的，付出總有回報(bào)，就是看哪種形式的了?。∟院長(zhǎng)）
N院長(zhǎng)的“付出和回報(bào)”理論，解釋了他在處理個(gè)人和學(xué)院利益、眼前和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益等矛盾關(guān)系時(shí)的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)和自我心理補(bǔ)償機(jī)制，成就感、使命感等成為支撐N院長(zhǎng)角色擔(dān)當(dāng)?shù)木窳α?。?dāng)他說服了自己，也就在一定程度上緩釋了焦慮，帶著淡定平和心態(tài)投入學(xué)院工作。39歲走上崗位的F院長(zhǎng)把當(dāng)院長(zhǎng)看作重要的人生體驗(yàn)，雖然個(gè)人學(xué)術(shù)時(shí)間受到影響，但因?yàn)樗吹瞄_且早有思想準(zhǔn)備，所以不僅自己能夠從容應(yīng)對(duì)多元角色，還用一套“不虧”的理論來教育他的副院長(zhǎng)。

對(duì)院長(zhǎng)的角色適應(yīng)和心理認(rèn)同建立在理性思考的基礎(chǔ)之上，建立在認(rèn)知視野和思維框架拓展的基礎(chǔ)上，焦慮也會(huì)在一定程度上得以緩解。

（二）內(nèi)求二：技術(shù)層面的角色調(diào)適

除了進(jìn)行心理調(diào)適緩解焦慮外，很多院長(zhǎng)還結(jié)合自身實(shí)際努力探索切實(shí)有效的減壓技巧，力圖從操作層面緩解焦慮。

1. 角色再聚焦

美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家古德在《角色緊張》一文中提出解決沖突的具體方法，“即從各種互為交叉的角色中掙脫出來，把有限的時(shí)間和精力用到那些對(duì)自己更有價(jià)值的角色上”[9]。面對(duì)角色焦慮，院長(zhǎng)要結(jié)合個(gè)人情況與學(xué)院發(fā)展實(shí)際，在對(duì)多種角色進(jìn)行比較與權(quán)衡的基礎(chǔ)上選擇承擔(dān)更有價(jià)值的角色，這樣可以使自己避免更多的角色沖突。如學(xué)術(shù)“牛人”出身的G院長(zhǎng)的做法是“淡化管理”，這在學(xué)科強(qiáng)勢(shì)、自身學(xué)術(shù)水平高的院長(zhǎng)中有一定的典型性。“淡化管理”意味著降低行政管理者的角色負(fù)荷，將自己從繁瑣的行政事務(wù)性工作中解脫出來，將更多時(shí)間、精力用于學(xué)術(shù)引領(lǐng)。與此相反，學(xué)院內(nèi)部“牛人”林立、自身學(xué)術(shù)方面并無明顯優(yōu)勢(shì)的H院長(zhǎng)暫時(shí)放下個(gè)人的學(xué)術(shù)，把更多精力用于學(xué)院制度建設(shè)和為教師服務(wù)上，有效降低了組織內(nèi)耗，得到學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的肯定。總之，因?yàn)樵洪L(zhǎng)各有所長(zhǎng)且精力有限，強(qiáng)調(diào)其某角色（任務(wù)）重要性的同時(shí)，要允許其在次要角色扮演上適當(dāng)降低目標(biāo)要求。有清晰的角色定位，堅(jiān)持有所為有所不為，以更自由更超脫的狀態(tài)擺脫次要角色的困擾，力爭(zhēng)在重要領(lǐng)域有更好表現(xiàn)，可以有效地幫助院長(zhǎng)降低焦慮，提升效率。

2. 減少角色交疊

角色交疊導(dǎo)致焦慮的內(nèi)在機(jī)制如下：由于不同性質(zhì)的角色需要?jiǎng)佑貌煌哪芰ο到y(tǒng)，開啟不同的思維模式，不同思維模式的轉(zhuǎn)換消耗人的精力，產(chǎn)生焦慮心情。所以為了降低角色“切換”給自己帶來的“頭腦混亂”和低效，N院長(zhǎng)通過建立學(xué)院班子輪值制度來解脫自己，減輕行政管理者的角色負(fù)荷，降低碎片化生存帶來的焦慮。J院長(zhǎng)結(jié)合自己的生活節(jié)奏，自行分割行政時(shí)間和學(xué)術(shù)時(shí)間，盡可能降低角色切換的消耗，減少角色交疊引發(fā)的焦慮。加強(qiáng)工作統(tǒng)籌，將權(quán)力來源不同、思維模式各異的角色盡可能用時(shí)間區(qū)隔開來，通過“技術(shù)處理”降低角色切換的頻率，減少相應(yīng)的心力損耗，亦為減緩焦慮的常用策略。這一做法在可預(yù)見的常規(guī)工作中是有作為空間的。

3. 提升角色切換能力

對(duì)院長(zhǎng)而言，還有很多突發(fā)事件或不確定性引發(fā)的角色焦慮，之于這些“身不由己”的部分，就要求院長(zhǎng)直面角色沖突，根據(jù)需要在角色間迅速切換。N院長(zhǎng)說他的校長(zhǎng)很形象地對(duì)院長(zhǎng)角色做過比喻：“院長(zhǎng)腦子里要有個(gè)開關(guān)，談到教學(xué)時(shí)，‘啪’地就撥到教學(xué)上，談到科研時(shí)，‘啪’地就撥到科研上。身份的變化要適應(yīng)，要不停地轉(zhuǎn)換。”院長(zhǎng)崗位的特殊性決定了身處管理現(xiàn)場(chǎng)時(shí)會(huì)遭遇多角色的交織和糾纏，有意識(shí)地訓(xùn)練角色切換能力和時(shí)間管理能力，確保角色扮演的從容鎮(zhèn)定，是院長(zhǎng)的“必修課”。

當(dāng)然，院長(zhǎng)的角色是多元的，不同背景的院長(zhǎng)面對(duì)不同發(fā)展目標(biāo)和管理情境、在不同任職階段主動(dòng)淡化的角色也有所不同，院長(zhǎng)的角色切換能力也因人而異，但行政工作對(duì)學(xué)術(shù)工作的干擾是貫穿院長(zhǎng)任職的主線，是院長(zhǎng)焦慮的主要來源，在院長(zhǎng)中具有普遍性。從技術(shù)層面入手緩解焦慮，是院長(zhǎng)結(jié)合自身實(shí)際主動(dòng)進(jìn)行的適應(yīng)性的探索，獲取的是個(gè)性化的技巧型經(jīng)驗(yàn)。

（三）外求：條件保障與制度支持

除了通過“內(nèi)求”的方式緩解角色焦慮外，積極的院長(zhǎng)還致力于尋求“外援”，重點(diǎn)是希望學(xué)校層面進(jìn)一步優(yōu)化制度安排，為學(xué)院建設(shè)和院長(zhǎng)成長(zhǎng)發(fā)展提供更多支持和保障，幫助院長(zhǎng)在減輕角色焦慮、減少后顧之憂的基礎(chǔ)上釋放更大的能量，推動(dòng)學(xué)院“增量”發(fā)展。

1. 擴(kuò)大院長(zhǎng)的資源調(diào)配權(quán)

權(quán)力是一種稀有資源。院長(zhǎng)的職位權(quán)力主要指學(xué)院辦學(xué)資源的統(tǒng)籌配置權(quán)，是院長(zhǎng)重要的權(quán)力來源，是施政的基礎(chǔ)和前提條件。學(xué)院事業(yè)發(fā)展需要發(fā)揮院長(zhǎng)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，在科學(xué)論證的基礎(chǔ)上賦予學(xué)院和院長(zhǎng)事業(yè)發(fā)展相應(yīng)的人財(cái)物自主統(tǒng)籌配置權(quán)，增強(qiáng)其在權(quán)力調(diào)配方面的裁量空間，幫助其協(xié)調(diào)、平衡來自各方的角色期望與要求，有利于緩解角色焦慮。

 

在資源的分配上啊，還是要給院里比較大的自主權(quán)，……否則他（院長(zhǎng)）在老百姓的心目中沒有威信。（N院長(zhǎng)）
有院長(zhǎng)希望加強(qiáng)在班子組建方面的話語權(quán)，認(rèn)為有利于開展工作和班子團(tuán)結(jié)。無“組閣權(quán)”的辛院長(zhǎng)表達(dá)了無力感：“如果副院長(zhǎng)和自己性格、理念比較匹配的話還比較好，如果不匹配就會(huì)埋下一些隱患。”相比X院長(zhǎng)，擁有班子“組閣權(quán)”的試點(diǎn)學(xué)院S院長(zhǎng)感覺“就很舒服了”。當(dāng)然，目前這種制度在現(xiàn)實(shí)中全面推行還只是一種“理想”，需要完善多項(xiàng)配套機(jī)制比如院長(zhǎng)權(quán)力監(jiān)督機(jī)制等作為保障。

2. 增強(qiáng)制度的穩(wěn)定性和制度間的可通約性

學(xué)院事業(yè)發(fā)展需要擁有一定的彈性空間進(jìn)行微觀機(jī)制創(chuàng)新，但更需要宏觀層面相對(duì)穩(wěn)定的政策、制度以明確方向，而這能給院長(zhǎng)帶來心理上的確定感和安全感，有院長(zhǎng)坦言希望有明確制度作指引，最害怕政策“翻燒餅”。除了制度的穩(wěn)定性，院長(zhǎng)們認(rèn)為權(quán)力不配套也是令人焦慮的問題。形式完美的單項(xiàng)制度，如果無法嵌入制度空隙實(shí)現(xiàn)與其他制度的銜接匹配，在面對(duì)具體任務(wù)時(shí)就難以發(fā)揮作用。比如N院長(zhǎng)名義上有進(jìn)人權(quán)，但實(shí)際上無住房以及辦公室、實(shí)驗(yàn)室配置權(quán)，導(dǎo)致進(jìn)人權(quán)形同虛設(shè)；W院長(zhǎng)在房產(chǎn)資源無法配套的情況下，為了吸引人才，騰出了自己的部分辦公用房和實(shí)驗(yàn)室，人才被他求賢若渴的精神感動(dòng)方得引進(jìn)，雖然結(jié)局皆大歡喜，但這種用人品彌補(bǔ)制度不足的做法顯然不具有可持續(xù)性；……等等。理論上講，任務(wù)分解到不同部門，每部分任務(wù)都有相應(yīng)規(guī)范性要求，然而由于每個(gè)部門每項(xiàng)制度背后都暗含著不同的價(jià)值判斷和運(yùn)行邏輯，如果任務(wù)之間銜接不暢且缺乏內(nèi)部協(xié)調(diào)整合機(jī)制，處在任務(wù)解決終端的院長(zhǎng)難以避免地會(huì)陷入束手無策的尷尬境地。

3. 加強(qiáng)院長(zhǎng)隊(duì)伍的專業(yè)化建設(shè)

建立起從院長(zhǎng)儲(chǔ)才、選拔到薪酬待遇、成長(zhǎng)發(fā)展、考核評(píng)價(jià)、退出機(jī)制等在內(nèi)的系統(tǒng)化的制度框架，增強(qiáng)院長(zhǎng)任職的專業(yè)性和角色扮演的指導(dǎo)性。學(xué)校應(yīng)本著為學(xué)科發(fā)展、學(xué)院歷史負(fù)責(zé)的態(tài)度，在院長(zhǎng)的選拔上盡量避免倉促上任的情形，應(yīng)在加強(qiáng)學(xué)院戰(zhàn)略規(guī)劃和頂層設(shè)計(jì)前提下，建立學(xué)術(shù)人才成長(zhǎng)發(fā)展梯隊(duì)，為院長(zhǎng)做好人才儲(chǔ)備，為學(xué)院未來發(fā)展增加預(yù)期；對(duì)院長(zhǎng)的管理、考核要從普通干部序列中單列出來，依據(jù)院長(zhǎng)崗位職責(zé)單獨(dú)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，單獨(dú)考核評(píng)價(jià)；基于院長(zhǎng)多為“零培訓(xùn)”上崗的現(xiàn)實(shí)，開展旨在提升其行政管理能力、減輕角色沖突的專門化院長(zhǎng)培訓(xùn)；加強(qiáng)院長(zhǎng)退出機(jī)制建設(shè)，減輕院長(zhǎng)的后顧之憂，使其安心任職。通過院長(zhǎng)職業(yè)生涯的一體化設(shè)計(jì)增強(qiáng)院長(zhǎng)角色的規(guī)定性和確定性，有利于院長(zhǎng)準(zhǔn)確把握角色內(nèi)涵，定位個(gè)人發(fā)展方向，減輕心理焦慮，不斷提升角色扮演能力，實(shí)現(xiàn)組織增量發(fā)展和個(gè)人成長(zhǎng)的雙贏。 

作者：王敬紅

來源：《國(guó)家教育行政學(xué)院學(xué)報(bào)》，2020年第4期