組織經(jīng)驗萃取實操步驟

    時間：2022-05-30

在做OD的過程中，有一項很重要的工作就是做組織經(jīng)驗萃取。那么為什么要做組織經(jīng)驗萃取呢？

 

一 、為什么要做組織經(jīng)驗萃取

我在實踐中有4個方面的感知比較強烈：

1、傳承組織經(jīng)驗的成果。

通常，做業(yè)務的人是缺少意識去整理和外化自己的經(jīng)驗成果，如果不能對組織經(jīng)驗進行及時萃取，一旦出現(xiàn)核心人員離職等情況時，原來的良好的組織經(jīng)驗就缺少很好的傳承。

2、打撈稀釋的組織經(jīng)驗。

同時，隨著組織不斷在實踐中成長，內(nèi)部形成了一套自己的思維體系和思考問題的框架，并且隨著共同經(jīng)歷的累積和組織規(guī)模的擴大，組織經(jīng)驗成為散落在組織中的一顆顆珍珠，為組織經(jīng)驗的高效萃取帶來困難。必須通過一些方法論來促使組織經(jīng)驗更加精準的萃取。

3、整合不一致的觀點和表象

在和業(yè)務做經(jīng)驗萃取的時候會發(fā)現(xiàn)，通常業(yè)務會比較沉入到細節(jié)、沉浸在自己的專業(yè)領域。如果每個人都是這種思考模式，就只能停留在經(jīng)驗的表象層面，很難觸達組織的實際和底層。因此，需要通過組織經(jīng)驗萃取去整合多方的不一致思維，在更高層面達成一致觀點。

4、探索個體向組織思維生成的路徑

個體的經(jīng)驗不代表組織經(jīng)驗，只有那些獲得群體確認且能帶來組織結(jié)果的經(jīng)驗才會成為組織經(jīng)驗。任何組織結(jié)果都可能推動組織的進步或阻礙了組織的進步，所以很有必要在兩個方面做深度探索：

1）個體經(jīng)驗如何成為了組織經(jīng)驗，并探索個體經(jīng)驗到組織經(jīng)驗的生成路徑；

2）組織經(jīng)驗如何體現(xiàn)了組織思維，并探索從組織經(jīng)驗到組織思維的生成路徑。

 

二 、組織經(jīng)驗萃取的系統(tǒng)模型

五星法萃取組織經(jīng)驗為我們帶來一種及時和高效萃取組織經(jīng)驗的方法，它由兩個循環(huán)構(gòu)成：

1、第一個循環(huán)——經(jīng)驗萃取循環(huán)

在“聚焦問題”的前提下，學習應該由不斷重復的四階段循環(huán)圈——“激活舊知'、“論證新知”、“應用新知”和“融會貫通”等構(gòu)成。

2、第二個循環(huán)——OD干預循環(huán)

從OD視角來看，實施這一模式還應輔以“指引方向”、“激發(fā)動機”、“協(xié)同合作”和“多向互動”四個環(huán)節(jié)的配合，它們共同構(gòu)成了個體和組織經(jīng)驗萃取的催化劑。

 

三 、組織經(jīng)驗萃取循環(huán)的五個步驟

第一步：聚焦問題——真專家，真場景

找到對的問題比解決問題更重要，兩個點很重要：找到真專家、找到痛點場景。組織經(jīng)驗的有效性一定是通過真專家和實干家發(fā)散出去的，所以需要尋找內(nèi)部的真專家，無論是管理還是專業(yè)上的專家，經(jīng)驗好、思維強的人才會帶來更大的有效輸出。萃取經(jīng)驗的主體是那些和目標學員經(jīng)驗差距適當?shù)娜后w，如果差異不足，難以提升學員思維格局；如果差異過大，又沒有切身的感知。專業(yè)成熟度的適度差距是需要信息交互的前提。

同時，任何脫離場景的經(jīng)驗萃取都是空中樓閣，因此，需要在紛繁復雜的業(yè)務場景中識別組織痛點，形成對組織問題的精準聚焦。在組織轉(zhuǎn)型的時候，從業(yè)務閉環(huán)中尋找關鍵的業(yè)務場景是一個很好的切入口。所以聚焦問題，實際上是在聚焦業(yè)務當中的痛點，并體現(xiàn)為組織共同需要去解決的思維突破問題。

第二步：激活舊知——充分引導，激發(fā)動機

激活舊知是需要通過不斷“激發(fā)動機”去實現(xiàn)。帶著業(yè)務場景中的問題找到內(nèi)部經(jīng)驗豐富的專家，如何讓他們快速形成場景的浮現(xiàn)和經(jīng)驗的總結(jié)呢？首先，讓他的想法充分表達，最好不要打斷，可以從他的表達邏輯和思維線路中理解專家的思維過程，這代表的是組織的典型思維路徑，所以不要做過多的干預，才能暴露組織通常的思維習慣。

一些時候，專家會針對問題先給出經(jīng)驗判斷和可能的應對策略，而背后的動機是需要不斷激發(fā)的。可以運用三種引導策略：

第一種是以點帶面

形成經(jīng)驗的思維導圖。把經(jīng)驗串起來形成一個相對結(jié)構(gòu)化的輸出，比如針對能力強、態(tài)度差的下屬、能力低態(tài)度好的下屬、能力高、態(tài)度高的下屬、能力低態(tài)度差的下屬，每一塊都是有可分享的經(jīng)驗，串起來就是一個結(jié)構(gòu)化的內(nèi)容；

第二種是做生命樹練習

解決問題的是樹枝和樹葉，展示成果的是果實，追問他采取行動背后的思考和邏輯，就是在探查樹根以及養(yǎng)分汲取的源泉和過程；

第三種是搭建框架

通過專家經(jīng)驗的不斷輸出，可以形成一定的框架，比如是按照分層結(jié)構(gòu)、循環(huán)結(jié)構(gòu)、價值結(jié)構(gòu)等方式做框架。通過這樣的梳理，舊知的激活會層次感更強。

第三步：論證新知：協(xié)同思維，破舊立新

從思維的全生命周期來看，過去思維代表的是個體經(jīng)驗，不一定具備對未來問題的適應力。因此，那些具備底層思維和長線思維能力的經(jīng)驗更是組織需要的經(jīng)驗。專家在對自己做場景還原以激活舊知上不存在障礙，但是具備底層和長線思維更能體現(xiàn)組織經(jīng)驗萃取的價值，因為管理面對的問題都是有很多背景條件的，所以需要進一步從經(jīng)驗升級到一般性的方法論，以論證經(jīng)驗的普適性，并且對未來的判斷力更能體現(xiàn)價值。這就需要發(fā)揮新舊知識“協(xié)同合作”的效應。

具體做法上，可以通過兩種方式來發(fā)揮新舊知識協(xié)同合作的效果：底層思維做經(jīng)驗嫁接，長線思維做經(jīng)驗延展。

底層思維做經(jīng)驗嫁接。

可以先展示新的場景問題或困頓狀態(tài)，以引起共鳴，然后按一定的結(jié)構(gòu)形成知識點、互動點和練習點。通常來講，論證的過程可以采用舊知的實例加上新知的痛點，再進行一些組合，比如分層還原業(yè)務場景、提供可選的管理做法、給予引導和啟發(fā)。這樣，整個內(nèi)容會比較有框架，管理的思考脈絡也會比較清晰。

長線思維做經(jīng)驗延展。

這是在面對組織長期問題和未來問題時可以采用的萃取方式。因為通常專家容易陷入解決問題的技術手段，而容易忽略問題解決背后隱藏的新問題的浮現(xiàn)，所以需要打破已有的思維模式，這對于專家來說也是一次回爐學習和思維躍升的過程。引導專家通過跨領域、跨認知結(jié)構(gòu)的重組實現(xiàn)舊知往新知的遷移是有效手段，通過對認知結(jié)構(gòu)的重塑來充分自我解構(gòu)，來達到論證新知的目的。

第四步：應用新知：三方匯談，多向互動

應用新知其實是對專家經(jīng)驗的普適性及靈活性的進一步校驗。通過加入學員，形成三方匯談，把知識遷移、形成一套解決思路的過程展現(xiàn)出來，這是通常容易被忽略的萃取點。經(jīng)驗遷移中實現(xiàn)經(jīng)驗萃取其實是檢驗萃取有效性最好的方式，同時是檢驗學員學習經(jīng)驗和思維模式的過程。

專家在和學員互動的過程中形成經(jīng)驗萃取有三種互動場景：

首先是向過往的其他類似業(yè)務場景互動，學員需要進一步探討其他業(yè)務背景下的應對策略，以找到一些更底層的思考邏輯和管理行為動機。

其次是向當前的業(yè)務場景做互動，當前場景下的實際問題對學員的吸引力更大。而正是這方面的萃取展示了萃取的管理經(jīng)驗和管理思維的有效性和普適性。

最后，是向未來的可能的業(yè)務場景做互動，這個過程其實是可以看出經(jīng)過融合后的經(jīng)驗輸出的有效性。向未來充分生成探索，這個過程充滿不確定，往往會帶來不一樣的視角和舊知的進一步激活。

第五步：融會貫通：萃取更高維度的管理智慧

前面幾個步驟實際上是對具體管理痛點的，而融會貫通是聯(lián)通若干個管理痛點以形成管理套路的一步。管理痛點之間的邏輯關系先要澄清，再把每一塊經(jīng)過論證和應用的新知串接起來，就會萃取出高緯度、高精度的管理智慧?？梢酝ㄟ^問題、游戲、數(shù)據(jù)等方式先把學員帶入到一定的場景中，再從他們自身的管理痛點切入引起共鳴，給出傳統(tǒng)的解決討論，并一步步論證和推導什么樣的管理動作更有效，進一步給出背后的思考和邏輯。這樣整個下來就會對管理痛點形成有層次的經(jīng)驗萃取。融會貫通這一步還需要做的一個工作就是運用一些組織共創(chuàng)的方式做介入，這樣就從知識、經(jīng)驗的分享變成學員內(nèi)化后的行動。一定程度上，學員的共創(chuàng)也是一個五星萃取的過程，這就過渡到下面這個案例。

四 、案例詳解：五星法共創(chuàng)管理認知

新任管理干部往往對自己的角色認知是模糊的，或者帶有明顯的長短板，如何快速適應新角色，以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，是可以通過五星法共創(chuàng)設計來強化他們對角色的自我定位。當然這種方式也可以應用到諸如團隊方案共創(chuàng)等等方面，是一種組織經(jīng)驗萃取的有效方式。

第一步：聚焦問題——只問一個核心問題

總?cè)藬?shù)以每次20到24人為宜，每組5到6個人。同時給每個組配備一個管理經(jīng)驗更豐富的觀察員，觀察員通常要比管理者本人高2個Level，這樣才會有更多的新舊知識的連接。對新任管理干部來說，如何認知自身的角色可以通過選定一個問題來澄清，比如：“作為管理干部，典型的管理行為有哪些？”，“你是怎么認知自身的管理角色的？”“哪些管理動作你覺得最有效？”，可以選擇其中一種問法，讓學員去做輸出。只問一個問題就會形成統(tǒng)一的方向，讓“指引方向”成為聚焦關注點的方式。

第二步：激活舊知——書寫自己的角色獨白

分組并確定組長后，每位管理干部會領到6張便簽紙，每張便簽紙的用途是不一樣的。在聚焦問題這個環(huán)節(jié)先用3張便簽紙。每組要在3張便簽紙上獨立寫3條對管理角色的認知。為了更有效，過程有若干要求：

1、每個人寫一條，傳閱一圈后張貼在一張本組都可以看到的大白紙上；

2、下一個人再寫一條并傳閱一圈，依次類推，直到每個人都完成3張針對問題的書寫；

3、在傳閱的過程中，其他學員需要打星號表示贊賞，打問號表示有疑問或不認同；

4、寫的內(nèi)容一定要接地氣、是舊知，而不是大話空話和假話。之所以這樣設置，是讓管理干部對話題的認知充分暴露給其他學員以及導師。每次只寫一條然后傳閱，會給其他學員思考和啟發(fā)，同時讓更多不一樣的舊知能夠浮現(xiàn)。如果每次一個人獨立寫完3條，輪流下來到最后一個學員可能就沒有什么可寫了。

可以看出，這一步可以充分“激發(fā)動機”，因為有一些可能是自己引以為傲的做法會被展示，有一些是自己的長期懸而未決的經(jīng)驗獲得正向或反向的驗證。星號和問號的設置是論證新知的有效做法，這就到了第三步。

第三步：論證新知：讓我們的新知代替我的舊知

舊知經(jīng)過學員的相互點贊和發(fā)問，就會形成一些共同的感知。有意義的是，觀察員在激活舊知時也要寫出3條管理經(jīng)驗，他們通常會體現(xiàn)更高階的思維和更成熟的管理習慣，所以從一個側(cè)面會形成對比，讓學員有所覺察。

接下來就可以讓每組討論一下那些星號和問號多的便簽。這是一個每個學員的舊知面對其他學員的舊知的碰撞過程，也是學員的舊知和觀察員的舊知碰撞的過程。在這種碰撞交互中，學員獲得了新知，因為每個人的舊知可能是其他人的新知。

通常，學員和觀察員會花很多時間討論那些問號多的點。打問號的人會提出一些質(zhì)詢，被打問號的人在應答的過程中產(chǎn)生了一些啟發(fā)。這時候可以鼓勵他們再用第4、5張便簽寫上他們經(jīng)過論證后要修訂的原先的內(nèi)容，同時保留原先的內(nèi)容，以作為對照。而觀察員在這個環(huán)節(jié)的經(jīng)驗輸出就顯得非常珍貴，他們通過現(xiàn)場的感知和觀察，會提出一些對學員更有價值，更能滿足他們當下訴求的建議。

通過“協(xié)同合作”，大家生成了一張更大的關于角色認知的圖景。所以，讓觀點背后的真相充分浮現(xiàn)，值得花費時間。

第四步：應用新知：從組內(nèi)到組間互動

從每個人3條到一組人的十幾條，加上內(nèi)部的碰撞和質(zhì)詢，每個人獲得了不一樣的視野擴充，對管理角色的認知進一步強化，也有了更切實的體會。那么該如何應用新知呢。通過3個過程完成：

首先，先讓每組通過歸類、合并及排優(yōu)先級的方式選出3條他們組達成共識的結(jié)論。這個過程其實是一個對焦和找關鍵舉措的過程，第三步討論充分的情況下，一般會很快達成一致。

之后，每個組選派代表上去做展示。通常會更多介紹到星號最多的幾項、問號的幾項如何通過內(nèi)部的共創(chuàng)加以消解，形成共同的認知，以及會講述對他們來說最終要推薦給其他組的3個關鍵便簽。

最后，適當讓每個組去挑戰(zhàn)一下其他組的3個關鍵點，以強化整體的一致性。每個組的分享是應用新知的一個很好的展示。因為在這里我們完成了“多向互動”：向關鍵點做聚焦，這是第一次互動；向其他組做展示，這是第二次互動；應答其他組的提問，這是第三次互動。因為有這樣的互動，應用新知形成了更場景化的可能。

第五步：融會貫通：讓群體智慧落實到行動

大家還記得一共有6張便簽，最后一張便簽如何運用呢？其實就是在完成從組內(nèi)到組間的管理角色大圖的拼接后，每個學員對管理角色的認知變得全面而立體。最后一張便簽讓他們寫上從所有組分享的內(nèi)容或啟發(fā)到的內(nèi)容上寫3條接下來要做的管理行動。和通常的培訓不同，經(jīng)過這樣的每個人的舊知的萃取和激活，大家很快寫出3條對自己有價值的內(nèi)容。鼓勵他們張貼出來吧，曬一曬自己要踐行的管理行為。

五 、干預點1：指引方向——聯(lián)結(jié)組織問題和舊知

聚焦組織問題本身是有難度的，在OD牽引組織成員從問題聚焦中對舊有經(jīng)驗的激活，需要做方向的指引。我的實操經(jīng)驗有三個步驟的OD干預：

步驟1：收斂問題

一般組織中的相關人員和相關信息會非常多，如果不收斂問題，會越來越發(fā)散，所以在獲得3到5個人的問題澄清后，就需要通過一個群體研討或信息編碼的方式來收斂問題，以確保我們在組織的紛繁復雜的經(jīng)驗萃取中找到一些關鍵點。

步驟2：提煉核心點

問題澄清和信息編碼之后就可以提煉核心點。通常會在提煉核心點的過程中形成一個初步的關于問題的認知模型，也就是要把問題進行系統(tǒng)的歸類。和傳統(tǒng)的歸類方式不同，OD在干預過程中要提煉的不僅僅是問題，而是問題背后反映的深層次問題。

提煉核心點實例

團隊管理現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)：
（1）團隊迅速擴大，如何建立威信
（2）管理梯隊建設與分級權責的優(yōu)化
（3）流程優(yōu)化與標準建設
（4）如何匹配組織需求和員工期望，給平臺、給機會
（5）項目經(jīng)理的授權，以便高效執(zhí)行
（6）未來挑戰(zhàn)：適應未來挑戰(zhàn)的管理對標與進化
（7）高適應管理團隊，實現(xiàn)一專多能，形成行業(yè)影響力

提煉核心：

提升管理人員的成長加速度

干預點2：激發(fā)動機——聯(lián)結(jié)舊知和新知

激發(fā)動機是促變組織經(jīng)驗最重要的一個干預點，因為要改變和克服個體的心智模式和認知世界的方式。要通過3個步驟來實現(xiàn)：

步驟1：創(chuàng)設適度的焦慮

組織經(jīng)驗中的舊知是非常頑固的，如果不能創(chuàng)設一個學習焦慮的環(huán)境，很難促動員工的系統(tǒng)改變。而學習焦慮只有在組織成員意識到適應性變革和情況下，才有可能。所以必須要通過創(chuàng)設學習焦慮的情境，才能促使組織成員打破思維慣性，進行群體反思。

一個典型的促發(fā)學習焦慮的學習包括這樣2條動機生成路徑：

 

第一條路徑——探索之路：從對舊知的依戀模式走向?qū)π轮牡种?。如果群體意識到新知和原有的特定基本假設是不相容的，就會促發(fā)抵制；

第二條路徑——抵制之路：從對舊知的依戀模式走向?qū)π轮奶剿鳌Ｈ绻后w意識到過往的思考模式是錯誤的，就會促發(fā)群體改變思考和感知世界的方式。

所以激發(fā)動機的第一步就是要創(chuàng)設適度的焦慮環(huán)境，以使組織成員對新知的探索動機大于抵制的動機。具體做法上可以采取情境對話的方式，讓群體感知到理想狀態(tài)下如何思考和感知，再回歸現(xiàn)有的思考模式，從第一條路徑——探索之路——中找到適應力和變革動機。

步驟2：激發(fā)探索的路徑

有了探索的動機，還必須要清晰地感知到可行的行動路徑，否則群體成員會z再次陷入回退模式?？梢酝ㄟ^搭建一個初始的場域來加強認知從不確定性走向確定性。這在探索路徑中往往會激發(fā)群體思維的激蕩，對行為路徑的理解不一致代表不同人感知新知方式的差異。所以一方面是生成群體探索路徑，另外一個方面是感知探索路徑中的個體差異，以找到趨同性。

步驟3：喚起沉睡的動機

如果說行動的路徑是屬于行為到結(jié)果的澄清，那么喚起動機更多是觸達對底層思維邏輯的喚起。在這個過程中建立起認知世界的思維邏輯到行動、再到行動結(jié)果的認知閉環(huán)。過往改變從行為到結(jié)果的單循環(huán)必須被打破，必須介入到對沉睡動機的喚起。

當被喚起的是群體一致性和群體凝聚力時，群體會更加堅信群體有效性，并更愿意去堅持；當被喚起的是群體的不一致性和群體的離散力時，群體往往會更加具有破壞性地加強不一致性和離散力。這會形成一個破窗效益。

所以，需要喚起群體的正能量。通過攀爬能量階梯（關于能量階梯請收聽我的《組織物理學》微課），能夠很好地實現(xiàn)群體能量的遷移，喚起群體一致性和群體凝聚力。

干預點3：協(xié)同合作——聯(lián)結(jié)知與用

協(xié)同合作要建立新知到新知應用的自然過渡，聯(lián)結(jié)知與用，就是探索從知道新知到踐行新知的應用場景。組織不會天然形成應用場景，而是需要通過OD干預去促動。我在實踐中發(fā)現(xiàn)有兩種方式特別有效：循環(huán)驗證和迭代優(yōu)化。

通過循環(huán)驗證可以強化知道和踐行的相互促進；通過迭代優(yōu)化能夠幫助新知獲得進一步論證，同時也能讓應用新知獲得更多的場景迭代的版本。所以從OD視角看來，任何一次組織經(jīng)驗萃取都是在群體間互動中完成了組織的認知迭代，而非一開始就有體系化認知。

干預點4：多向互動——實現(xiàn)從組織經(jīng)驗到組織思維的跨域

如果把組織經(jīng)驗比作一堵堵組織前行過程中必須跨越的墻，那么組織思維就是必須跨越的心墻。多向互動就是要實現(xiàn)兩個層面的遷移：

第一個層面的遷移：舉一反三

組織經(jīng)驗變得融會貫通，在特定場景中萃取的更高維的組織智慧得以在更多場景中加以運用，這就是舉一反三的體現(xiàn)。

第二個層面的遷移：認知升級

我們的認知系統(tǒng)從認知模式開始，經(jīng)過一些行為的實現(xiàn)或反實現(xiàn)，達到最終的結(jié)果。當群體經(jīng)驗只停留在行為層面的時候，大家更多是行為互動，比如關于群體工作方式的互動，就是行為互動。

再往前一步，從行為到結(jié)果，組織經(jīng)驗和組織思維的焦點更多關注在結(jié)果維度，比如組織經(jīng)驗和組織行為帶來什么樣的業(yè)務結(jié)果？我們真實而客觀的商業(yè)結(jié)果是什么？通過組織經(jīng)驗的融會貫通，我們最終導向的是什么？導向使命？導向愿景？導向組織價值實現(xiàn)？這些都是從第二個層面的追問和群體對組織結(jié)果的洞察，需要通過OD來加以促動。

再往前一步，從行為結(jié)果的閉環(huán)到組織認知模式的再思考，這是更高層面的互動。組織認知模式的澄清是打破思維的簡單因果閉環(huán)必然要經(jīng)歷的一個步驟。只有組織認知模式的融會貫通，才能實現(xiàn)組織的真正融合。

最后，如果在新場景、新交互關系中，組織從自我封閉系統(tǒng)變成開放系統(tǒng)，就會產(chǎn)生更多新的聯(lián)結(jié)。包括從過去的組織經(jīng)驗聯(lián)結(jié)到當下和未來；也包括從已知的領域聯(lián)結(jié)到未知，從個體未知領域聯(lián)結(jié)到群體未知。并在探索未知的過程中改變了組織思維的慣性。這是組織思維的融合，也是組織思考模式的蝶變。

六 、總結(jié)

五星萃取法是一種和具體業(yè)務訴求或管理需求密切相關的經(jīng)驗萃取的方法。通過不斷的有層次感的萃取，不斷的團隊共創(chuàng)，我們就能獲得從個人到組織的經(jīng)驗積淀。而其中OD干預尤為重要，因為它能真正喚醒組織經(jīng)驗到組織思維的升級；喚起組織從行為到結(jié)果的簡單閉環(huán)到洞察組織認知模式的系統(tǒng)閉環(huán)；從組織的自我封閉系統(tǒng)到開放系統(tǒng)的迭代升級。更多五星萃取的方式讓我們一起去實踐。