一、 評價原則
企業(yè)績效、成本的變化以及CRM的實施效果，最終會間接反映到一些指標(biāo)的變化當(dāng)中。通過對一些指標(biāo)的觀察，往往可以測量出企業(yè)績效、成本的變化程度以及CRM的實施效果。為了實現(xiàn)對CRM績效的有效評價，確定CRM評價指標(biāo)體系至關(guān)重要。CRM目標(biāo)的實現(xiàn)程度如何，不僅關(guān)系到目前企業(yè)獲得的經(jīng)濟效益水平，而且關(guān)系到企業(yè)未來如何發(fā)展、向何處發(fā)展、核心競爭力何在。因此，在建立CRM績效指標(biāo)測評體系時應(yīng)該遵循以下原則:
(1)指標(biāo)必須與企業(yè)CRM目標(biāo)一致或正相關(guān)，即常說的目標(biāo)一致。從制度經(jīng)濟學(xué)角度講，在存在交易費用的情況下，不同制度安排將導(dǎo)致效率不同的資源配置?？冃гu價指標(biāo)，本質(zhì)上是企業(yè)實施CRM過程中的一種制度安排，因此必須考慮它是否會引導(dǎo)做出與CRM 目標(biāo)相符的決策。
(2)在財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間達成平衡?，F(xiàn)在比較廣泛使用的平衡計分卡，本質(zhì)上是財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)綜合起來對企業(yè)戰(zhàn)略進行解釋交流和控制的一種管理系統(tǒng)，而財務(wù)指標(biāo)往往都是一種結(jié)果指標(biāo)，它并不能評價達到這項結(jié)果的過程中各項行為的業(yè)績，因此需要輔之以過程指標(biāo)(往往是一些非財務(wù)指標(biāo))以及一些人性化的、能夠反映人主觀變化的指標(biāo)。
(3)兼顧短期和長期利益。財務(wù)指標(biāo)往往強調(diào)短期利益，所以BSC中引入了“學(xué)習(xí)與成長”角度的若干指標(biāo)，借以強調(diào)企業(yè)長期利益。
(4)定量與定性相結(jié)合原則。此原則要求在測評指標(biāo)體系中，既要包括定量的關(guān)于各項工作應(yīng)該達到的目標(biāo)水平指標(biāo)，又要有經(jīng)過一定方式量化了的和無法量化的定性指標(biāo)，這類指標(biāo)通常更多屬于相應(yīng)的工作與產(chǎn)出質(zhì)量或軟指標(biāo)。
(5)測評結(jié)果與指導(dǎo)方向相結(jié)合原則。一般來說，測評指標(biāo)體系更多地被用來評定已經(jīng)完成的工作狀況，實際上，作為結(jié)果評定往往又成為獎勵與懲罰的依據(jù)。鑒于指標(biāo)的這一作用，在設(shè)計指標(biāo)體系時，應(yīng)該充分關(guān)注其一導(dǎo)向性作用的發(fā)揮。所設(shè)計的指標(biāo)體系應(yīng)使員工清楚企業(yè)提倡什么、反對什么。
(6)關(guān)注客戶與關(guān)注員工相結(jié)合原則。企業(yè)長期持續(xù)生存力的培養(yǎng)，不僅要依靠忠實、滿意的客戶群體的存在，同樣離不開經(jīng)過長期培養(yǎng)、訓(xùn)練有素和忠于企業(yè)的優(yōu)秀員工群體的存在。因此，所設(shè)計的指標(biāo)體系不能將員工與客戶對立起來。
(7)戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)相結(jié)合原則。在指標(biāo)體系中，應(yīng)該既包括各項具體的操作指標(biāo)，又包括反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)指標(biāo)。
二、評價指標(biāo)
這些指標(biāo)，簡單的可以劃分為兩種:財務(wù)指標(biāo)、非財務(wù)指標(biāo)。對于財務(wù)指標(biāo)，都是比較硬性的指標(biāo)，一般通過收集企業(yè)財務(wù)信息或者加以簡單計算就可以得到具體數(shù)據(jù)，比如收入情況、利潤等。而對于某些非財務(wù)指標(biāo)的實用狀況的實證研究表明:其一，某些非財務(wù)指標(biāo)重要，但難以度量，如企業(yè)士氣與文化指標(biāo);其二，某些指標(biāo)雖然重要，也可度量但難以作為決策基礎(chǔ)，如雇員參與指標(biāo)。上述原則指導(dǎo)下，所建立的CRM績效測評指標(biāo)體系至少包括如下內(nèi)容:
(1)管理效果指標(biāo)。以此類指標(biāo)說明管理給企業(yè)效益做出的貢獻及管理能力，可以通過資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)來刻畫。
(2)財務(wù)效果指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)是一般測評體系中必不可少的組成部分。此類指標(biāo)用來測評企業(yè)通過運作獲得的生存能力、成功狀況與繁榮程度，可以通過現(xiàn)金流、銷售收入增長率、利潤增長率等指標(biāo)來刻畫。
(3)客戶指標(biāo)。此部分指標(biāo)說明客戶通過與企業(yè)交往對企業(yè)產(chǎn)生的客觀感受和獲益情況以及企業(yè)的客戶獲得和保持能力。包括客戶滿意度、客戶忠誠度、客戶盈利分析等。詳細的，又可分為:A.客戶保持，通過客戶流失率(僅僅指發(fā)生過重復(fù)購買行為的客戶)、客戶保持率(包括新、老客戶)、客戶滿意度來刻畫;B.客戶滿意，由即時傳送、產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)更新、對于新需要的預(yù)期、產(chǎn)品的個性化定制化以及便利性、團隊精神、相對競爭者的客戶成本降低等來刻畫;C.客戶獲得，通過觀望購買率(指客戶行動由觀望等轉(zhuǎn)化成購買行為的比率)、聲譽(包括收到關(guān)注的增加)等來刻畫;D)客戶獲益，由細分市場的客戶成本比，目標(biāo)客戶群的百分比，目標(biāo)細分市場的占有份額等來刻畫。為簡便實用起見，本文所建立的指標(biāo)體系對客戶類指標(biāo)僅在粗略的層面上進行描述。
(4)內(nèi)部程序指標(biāo)。通過此部分指標(biāo)評價企業(yè)在技術(shù)能力、制造水平、設(shè)計能力等方面的表現(xiàn)。包括創(chuàng)新程序，經(jīng)營程序，售后服務(wù)程序(反映為在同行業(yè)中的技術(shù)地位、制造成本、質(zhì)量及新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)績等)。
(5)學(xué)習(xí)與發(fā)展趨勢指標(biāo)。此部分指標(biāo)表述員工狀況、企業(yè)發(fā)展后勁如何?？梢酝ㄟ^雇員滿意度、雇員忠誠度、雇員士氣，制度，組織程序等來刻畫。
圖1 CRM績效評估的指標(biāo)體系

　　這其中，管理效果指標(biāo)和財務(wù)效果指標(biāo)都屬于財務(wù)類指標(biāo)，而客戶感受指標(biāo)、內(nèi)部程序指標(biāo)、學(xué)習(xí)與發(fā)展趨勢指標(biāo)都屬于非財務(wù)類指標(biāo)。根據(jù)建立的評價指標(biāo)體系，并讓專業(yè)人士給出評價信息，可以將各指標(biāo)按優(yōu)劣程度進行定性排序。
三、案例研究
公司背景
廣東SW消防設(shè)備有限公司(以下簡稱SW公司)是一家專業(yè)生產(chǎn)消防器材的中小型制造企業(yè)。公司于1993年成立，在創(chuàng)業(yè)之初，它抓住機遇，迅速發(fā)展，9年的時間就從一個十幾個人的小作坊發(fā)展成為一個擁有員工達到400人的制造企業(yè)，成為消防行業(yè)的后起之秀。目前，公司具備產(chǎn)品科研設(shè)計、開發(fā)研制、開通調(diào)試的能力，能根據(jù)客戶對各種使用方式、場所要求，進行產(chǎn)品設(shè)計、制造、安裝、維護的一條龍服務(wù)。公司產(chǎn)品現(xiàn)有滅火器、消防箱、水氣體滅火系統(tǒng)和電子產(chǎn)品四大類，產(chǎn)品年銷售額1.5億元。經(jīng)過對SW公司采購工作實踐進行分析和總結(jié)后，SW公司采購管理工作主要存在以下的問題:
1、 業(yè)務(wù)優(yōu)先原則混亂
采購部門有時按照下采購申請單的部門員工職位的高低，有時按照訂單交貨期的緊急程度，有時又取決于物料申請部門的急催跟蹤力度，長期以來沒有一個正規(guī)、合理的處理原則。
2、采購效率低
SW公司采購工作從接到用料單位采購申請單起到物料到貨檢驗入倉庫為止。目前，采購部門沒有得到充分授權(quán)，SW公司現(xiàn)行的采購審批制度規(guī)定，所有采購物料無論金額大小，都必須報總經(jīng)理批準(zhǔn)，審批手續(xù)繁瑣。因而公司采購部門雖然忙忙碌碌，但工作效率并不高。加之公司生產(chǎn)規(guī)模急速擴張，采購部門工作己成為公司正常經(jīng)營活動的嚴(yán)重瓶頸。
3、內(nèi)部協(xié)調(diào)不充分
SW公司營銷部門對客戶訂單交貨期沒有經(jīng)過采購部等相關(guān)部門評審。目前，由于客戶訂單沒有評審，采購部門多數(shù)時候接到的物料采購申請都是非常緊急的，采購部門為此叫苦不迭，隨后可能導(dǎo)致的產(chǎn)品延遲交貨將極大損害公司的經(jīng)濟利益和整體形象，同時也嚴(yán)重挫傷了采購部門員工的工作士氣。
4、外部管理不足
SW公司采購部門對外管理工作主要指對供應(yīng)商的管理。目前，采購部門還沒有一套完整的關(guān)于合適供應(yīng)商尋找、供應(yīng)商調(diào)查、供應(yīng)商分析、供應(yīng)商甄選、供應(yīng)商考核以及供應(yīng)商獎懲等供應(yīng)商管理體系。現(xiàn)有供應(yīng)商整體管理水平不高，供應(yīng)商履約情況不良等問題頻頻發(fā)生，而且經(jīng)常還發(fā)生供應(yīng)商已承諾準(zhǔn)時交貨，到需要時間又未能交貨的現(xiàn)象。
5、缺乏持續(xù)改進
伴隨SW公司快速發(fā)展，采購部門沒有根據(jù)新的管理要求對相應(yīng)管理制度和流程不斷進行適應(yīng)性的變革和調(diào)整，以和公司發(fā)展對采購部門的新工作要求相匹配。直到目前，采購部門也沒有較科學(xué)的途徑對不適應(yīng)的采購管理制度和流程進行定期修訂和完善。部分原因是部門領(lǐng)導(dǎo)管理能力不強，發(fā)現(xiàn)問題但不知如何解決，根本原因還是公司主要領(lǐng)導(dǎo)沒有對持續(xù)改進給予足夠重視。
鑒于以上原因，SW公司決定實施CRM系統(tǒng)，對CRM型采購管理方案進行評估，評估將分為評估指標(biāo)體系的建立和評價方法兩部分介紹。
評估指標(biāo)體系
SW公司CRM型采購管理績效評估指標(biāo)體系既包括了部分傳統(tǒng)指標(biāo)，同時也增加了一些新的指標(biāo)和要求，部分內(nèi)容如圖2所示：
圖2   

　　評估方法
分析了SW公司現(xiàn)有采購工作管理水平，認為公司采購管理制度和流程尚不夠完善，采購人員文化素質(zhì)較低。因而，采購部門開始實施CRM肯定會遇到很多的困難，所以建立的評估體系的特點是重在激勵，即鼓勵部門員工主動學(xué)習(xí)利用先進理論，切實提高管理水平.因此對CRM型采購管理績效分別進行定量和定性評估，以求較全面客觀的對方案實施績效進行評估.首先將為各定t指標(biāo)設(shè)定權(quán)重，然后建立指標(biāo)和權(quán)重的對應(yīng)數(shù)量關(guān)系，作為對采購部門定量評估的主要方法;對定性指標(biāo)評估來說，建議目前主要可以依靠公司高層或相關(guān)部門的定期指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督，以及主動聽取供應(yīng)商和客戶的反饋意見，積極改進的管理方法為主。對方案實施的續(xù)效評估表如圖3所示：

　　結(jié)束語
利用必要的控制手段來保障CRM按照既定目標(biāo)實施，而績效評估是對CRM執(zhí)行結(jié)果的一種客觀描述，是對CRM實施效果的綜合評定。由知而行，反復(fù)實踐才是不斷完善評估體系的正確方法。