崗位分析是人力資源管理最基礎的工作，是管理的基礎。通過一種應用系統(tǒng)的方法收集、分析、確定組織中各個職位的定性、工作目標、工作內容、職責、權限、工作內外關系、業(yè)績標準以及對任職者的基本要求等，形成工作分析報告和職務說明書。以此來指導企業(yè)人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、考核薪酬等人力資源職能工作的開展。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)也認識到了崗位分析工作對企業(yè)管理的作用和意義，但是現(xiàn)實中無論是認識層面還是操作層面，都存在一系列的問題。隨著市場經濟的快速發(fā)展，知識經濟成為一種新的經濟形態(tài)，創(chuàng)新性企業(yè)的經營模式也發(fā)生了顛覆性的變化，對傳統(tǒng)的戰(zhàn)略組織結構類型，人力資源管理產生了巨大沖擊，使崗位分析本身存在的價值和作用遭到了質疑，面臨著新的挑戰(zhàn)。本文就崗位分析中存在的問題進行深入的剖析，如何認識和面臨經濟新形勢下的挑戰(zhàn)提出解決的對策和建議，以釋大家。

一、崗位分析中常見的認識層面的問題
崗位分析雖然被廣大企業(yè)逐漸認識到是企業(yè)人力資源管理的基礎，由于對其認識不足，導致崗位分析工作不能落實，崗位分析結果的價值不能實現(xiàn)。

1. 崗位分析脫離組織戰(zhàn)略目標
職位是組織中的基本單元，它存在的價值是幫助組織實現(xiàn)整體的目標，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。職位目標是組織目標的分解和細化，因此有效的崗位分析必須理順職位與組織，組織目標，以及目標實現(xiàn)手段之間的關系，而這恰恰是很多企業(yè)做崗位分析時沒有認識到的。
認識到職位不能脫離企業(yè)戰(zhàn)略、文化、業(yè)務流程而獨立存在，就是在崗位分析的實際操作過程中先確定組織戰(zhàn)略，組織目標，業(yè)務流程，再開展崗位分析工作，而不是將崗位分析作為組織戰(zhàn)略，組織目標，業(yè)務流程的先導步驟，這樣做就本末倒置。這也就是我們煞費苦心，在浪費了大量的人力物力等資源完成崗位分析工作后，才發(fā)現(xiàn)跟組織戰(zhàn)略相去甚遠，或者組織與流程早已過時。
所以崗位分析工作應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向來開展。但不是說對企業(yè)的戰(zhàn)略重新設計和組織重新設計，而是根據(jù)企業(yè)的目前管理模式和職位的歷史與現(xiàn)狀，以戰(zhàn)略為導向，在崗位分析中明確體現(xiàn)現(xiàn)職位對戰(zhàn)略的價值與貢獻。

2. 崗位分析缺乏與流程的銜接
市場經濟下的企業(yè)都是以客戶為中心的，企業(yè)的動作以業(yè)務流程為紐帶，而做為業(yè)務流程各個節(jié)點上的崗位，必須要依據(jù)流程來確定它的角色、工作內容，以及與周邊的互動關系，如果片面的強調職位的內在要素的描述，就會將流程分割得支離破碎，造成崗位分析與流程脫節(jié)，其結果不是提升流程的速度與效率，而是削弱了流程的速度與效率。

3. 崗位分析的目的不清
很多企業(yè)認為崗位分析的目的就是編寫一份詳細的職務說明岀。固然職務說明書是崗位分析的產出和結果，但這只是崗位分析對應的成果價值，即通過崗位分析所獲得的信息為組織和人力資源體系設計提供基礎性的信息。其實崗位分析對組織的價值還包括另一層價值貢獻，即過程價值。通過崗位分析，幫助企業(yè)對組織內在各要素，包括部門、業(yè)務流程、職位等進行系統(tǒng)化梳理，以提高組織流程設計與崗位設計合理性。
但是，我們大多數(shù)企業(yè)只注重單純用職務說明書的完善程度來評估崗位分析的價值和意義，造成了職務說明書文本的美觀和漂亮，淪為“好看不中用的花瓶”。

4. 缺乏對職位要素的系統(tǒng)分析
崗位分析的核心環(huán)節(jié)就在于對各工作分析的要素進行系統(tǒng)的分析，而不是簡單的羅列與描述，常常需要對收集的信息進行去粗取精，去偽存真的處理。例如對工作職責的描述，首先要按照工作職責的重要程度，以及對組織目標的貢獻大小來描述，而不是簡單的拼湊和組合，使任職者不能夠按職責的邏輯順序來安排工作，工作起來輕重不分。

5. 忽略對崗位分析的需求。
崗位分析是人力資源管理的一項基礎工作，但很多企業(yè)在什么情況下需進行崗位分析，崗位分析工作怎么開展存在誤區(qū)，具體表現(xiàn)在：
（1）企業(yè)領導認為崗位分析是人力資源一個部門的事情，由人力資源部門編制好職務說明書發(fā)給各部門去執(zhí)行就可以了。
（2）公司對崗位分析需求簡單，就是看到別家企業(yè)有了，自己也要搞一份，追時髦，趕時尚，不清楚崗位分析是項系統(tǒng)化的工作，不清楚崗位分析為企業(yè)的管理解決哪些問題。
（3）企業(yè)長期處于一種專制文化下的管理，不了解員工需求，也不了解崗位分析是對崗位存在的價值，崗位任職者，以及崗位實際價值的分析來實現(xiàn)崗位價值的過程。不管員工需不需要，強制執(zhí)行。

二、崗位分析操作中常見的問題
崗位分析作為人力資源管理的基礎工具，崗位分析如何與組織戰(zhàn)略銜接，如何處理企業(yè)戰(zhàn)略轉型，組織變革與流程再關系；如何管理與控制崗位分析的過程，崗位分析的流程、工具、方法；如何應用崗位分析的結果等等面臨一系列的挑戰(zhàn)。在進行以上操作中，很多企業(yè)常見的問題有：

1. 缺乏崗位分析的溝通與培訓
實踐中，很多員工不知道為什么要做崗位分析，怎么做崗位分析，因此在做崗位之前，項目的組織者或者人力資源管理者要對員工進行崗位分析的培訓，這是崗位分析工作得以順利開展的基礎。培訓的目的就是對崗位分析工作進行掃盲，保證參與崗位分析的人員能充分理解崗位分析的目的、意義、基本方法，實施步驟等。這種溝通既可以是意向的交流、解釋，也可以是多向的會議，網絡等。還可以是結合同行、相關企業(yè)，將相關知識編寫成教材進行培訓。
一般培訓分為二個層次。一是包括公司的高層和人力資源部門人員，可以請外部的專家，培訓機構加以指導，培訓內容包括崗位分析的理念，常用方法等。人力資源部門的員工都搞不清楚為什么要做崗位分析，也不掌握崗位分析的技能，就很難保證他們能正確的運用崗位分析這個管理工具，崗位分析的目的也無法達到。二是對崗位任職者的培訓，包括中層管理者和基層員工。通過培訓讓他們認識到崗位分析的意義與目的，對自身工作的幫助，對自己職業(yè)生涯的好處，以及了解工作標準等，爭取他們的理解和支持，以利正確提供信息，并在崗位分析過程中，了解如何才能更好的完成工作。

2. 崗位分析的方法選擇不當
崗位分析方法的選擇既要考慮企業(yè)的發(fā)展狀況，企業(yè)規(guī)模也要考慮企業(yè)自身的技術、管理水平，每種方法都有適合的場合和優(yōu)點，也都有其不足之處，如果方法選擇不當，就很難實現(xiàn)崗位分析的目標，因此選擇崗位分析方法就尤為重要。一般選擇崗位分析方法時，會考慮以下因素：一是崗位分析的目的不同，使用的方法也不相同。例如當崗位分析用于招聘時，就更應該關注任職者的特征的方法；用于薪酬體系建立時就應該選擇定量的方法，以便對崗位價值進行比較。二是崗位的特點，以設備操作為主的崗位可使用現(xiàn)場觀察法，若是崗位活動以腦力勞動為主則較適合訪談法和問卷法。三是公司實際，企業(yè)小，人力、物力有限就選擇費用成本小的方法。

3. 收集的信息失誤
特別是關于職責與任職條件描述，任職者極易從自身利益考慮，常?？浯螅蛘呖s小某些信息，甚至隱藏某些信息不報。如為提高本崗位在部門中的地位故意夸大部分職責的重要程度，崗位的工作量，繁瑣程度；如出于自身的學歷因素，故意降低該崗位的學歷要求等都會使崗位描述信息失真。針對如此情況，一般錄用信息的交叉收集來規(guī)避信息的失真。即從任職者的上級、任職者本人、任職者同事，任職者崗位的外部關系的調查，訪談來界定崗位的信息，這樣就能獲得比較真實、客觀、全面的崗位信息，而不是簡單信賴個體調查得到的片面信息。

4. 崗位分析的工作流程不合理、不科學。
崗位分析是個系統(tǒng)化的技術操作過程，每個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，一個環(huán)節(jié)處理不好，其他環(huán)節(jié)就容易脫節(jié)。崗位工作分析的流程一般包括職位識別，收集信息，分析確認，匯總審批，形成結果等幾個主要步驟。并且各階段的主要工作內容也應搞清楚：
（1）職位說明：包括分析組織結構，部門職能定位，崗位設置，工作流程梳理等，確定崗位分析涉及哪些部門、崗位制定詳細工作計劃來實施，不能“東一榔頭，西一棒”。在界定范圍時要從整個企業(yè)業(yè)務流程著眼，處理好“一人多職，副職，掛職”特殊現(xiàn)象。
（2）信息收集：選擇合適的方法，綜合運用多種方法來全面收集與崗位相關的信息。
（3）分析確認：這個階段很重要，是對信息的“去偽存真，去粗取精”過程。
（4）形成結果：整理形成職務說明收的初稿，經上級審閱，報公司高層審核發(fā)布實施。

5. 職務說明書不規(guī)范
崗位分析的直接結果是形成各崗位的職務說明書。一份規(guī)范的職務說明書應包括職位描述與任職資格二部分，實踐中比較容易出現(xiàn)的問題有：
（1）權責不對等。職責與權限對等的原則是崗位管理的基本原則，不同的權限決定了不同職位在組織中的相對地位和重要性，一般將職位權限概括為審查、批準、監(jiān)督、計劃、執(zhí)行六種；不同的職責也決定了履行職責必須的權限，往往很多企業(yè)都產生錯配的現(xiàn)象：一是有職責無權限。例如：生產主管，負責生產計劃的制定、執(zhí)行，卻不賦予計劃的修訂權，在生產過程中需要調整生產計劃時，還要層層上級，甚至要老板審批，就是典型的權限錯配。二是賦予超過崗位職責的權限。例如很多家庭式企業(yè)不放心職業(yè)經理人的管理，將營銷財務的老板娘賦予質量把關的權力，這就是典型的“后宮干政”。
（2）追求形式完善，忽略實用性：過于追求職務說明書形式的完美和職責的“大而全”，面面俱到的羅列，就忽略職務說明書的實用性和操作性，導致任職者拿著“職務說明書”，像讀“天書”，產生抵制心態(tài)，棄而不用。
（3）任職條件應人而異：對于崗位任職資格，不是基于職位承擔責任應該具備的條件為標準，而是經常受到在職的任職者個人的影響。如某崗位只需要高中學歷的人就可以勝任了，而現(xiàn)實是該崗位是一個大專生在任職，于是為了使崗位地位提高就規(guī)定該崗位必須大專以上學歷；又如某行政經理是公司元老，只是初中學歷，為遷就該經理將任職條件應該由“大專及以上”改為“初中”。
（4）崗位描述模糊：很多企業(yè)在編寫職務說明書描述職責與任務時總是用“負責”“管理”這些模糊的詞語。如“負責計算機房管理”實際上只負責保管鑰匙，并按時開門與關門。

6. 崗位分析的結果未廣泛運用
很多企業(yè)開展了企業(yè)分析工作，花費了大量的人力、物力、時間把職務說明書編制出來了，以為大功告成，就把它束之高閣了，違背了崗位分析的初衷，導致成為了一場轟轟烈烈的表演秀。因此要在人力資源開發(fā)和管理過程中充分運用崗位分析的成果，來解決人力資源規(guī)劃，為招聘和甄別提供參照標準，為培訓明確內容和方向，為考核提供標準，為薪酬設計提供參與，為員工關系管理保駕護航的作用。

7. 維護與更新滯后
面對市場的瞬息萬變，為獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的組織結構，部門職能、業(yè)務流程、崗位職能也是處于適時的變化和調整之中。當企業(yè)因各種變革新增職位時，應及時收集職位相關信息，編制新的職務說明書，盡快完成定崗、定責、定員，以使新崗位在組織運轉中充分發(fā)揮作用。當某一職責撤消或發(fā)生分析時，相應的職務說明書就要及時修改和更新，重新界定職責權限，避免扯皮推諉現(xiàn)象發(fā)生。最好的做法是在一定時期內或不定期對職務說明書進行“盤點”，建立動態(tài)的職務說明書修改制度，保持職務說明書的可效性。