中小企業(yè)要想進(jìn)行崗位分析，確實(shí)面臨著很多的現(xiàn)狀問(wèn)題需要解決，但我們不能因?yàn)橛欣щy就否認(rèn)職位分析在中小企業(yè)發(fā)展中的重要性。如何理順企業(yè)當(dāng)前生存與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系，已經(jīng)是擺在中小企業(yè)的面前成為不可回避的現(xiàn)實(shí)。這是因?yàn)槿绻麤]有崗位分析，哪怕是粗略的崗位分析工作，就很難保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。組織中就會(huì)失衡，產(chǎn)生推諉扯皮、消極怠工，工作效率低下現(xiàn)象，變相蠶食企業(yè)的成本，降低企業(yè)贏利水平。企業(yè)只有幾人或者十幾個(gè)人的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或許還能夠靠盯人的方式保持工作運(yùn)行。當(dāng)人數(shù)超過(guò)20人以上時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的精力就會(huì)嚴(yán)重削弱，就會(huì)顧此失彼，稍有懈怠就會(huì)造成重大損失，把企業(yè)帶入萬(wàn)劫不復(fù)境地。
    再者，企業(yè)的人力資源管理的核心還是價(jià)值鏈的管理，也就是創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值評(píng)估，價(jià)值分配。當(dāng)企業(yè)人數(shù)超過(guò)20人時(shí)，老板的眼睛很難監(jiān)控到每一個(gè)人，那么就不能對(duì)每個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行公平評(píng)估，也就不能對(duì)創(chuàng)造價(jià)值進(jìn)行合理分配，就很難令員工滿意。員工不滿意最直接的方式就是用腳投票——走人。
    因此，盡管中小企業(yè)進(jìn)行崗位分析困難重重，但還是必須進(jìn)行崗位分析工作。為使崗位分析接地氣，建議如下：
    1.崗位分析工作流程要簡(jiǎn)化，過(guò)程要實(shí)用。
    （1）在中大型企業(yè)中，崗位分析工作的一般都會(huì)成立崗位分析與評(píng)估小組，主要由人力資源部門、企業(yè)高層主管、各部門主管以及崗位員工共同組成。即先由人力資源部門溝通，對(duì)部門主管、在崗員工等進(jìn)行培訓(xùn)，講解崗位分析的意見，原則，選用的方法，然后由崗位分析實(shí)施人員對(duì)各崗位人員進(jìn)行信息與資料收集，再對(duì)收集的崗位信息進(jìn)行分析、分類整理形成“職務(wù)說(shuō)明書”草稿，再交給各崗位任職者與其上級(jí)主管提出修改意見，接下來(lái)人力資源部與專家小組對(duì)在崗位分析過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行探討，對(duì)崗位設(shè)置與職責(zé)調(diào)查情況達(dá)成共識(shí)，最后形成正式的“職務(wù)說(shuō)明書”。
    但是在中小企業(yè)中，由于各部門工作很緊，老板與部門主管無(wú)暇顧及，很難像大企業(yè)中那樣正式溝通，反復(fù)討論。因此，建議中小企業(yè)的崗位分析工作主要由人力資源管理的專職人員來(lái)承擔(dān)，由他們根據(jù)各級(jí)管理者及員工本人提供的一些基本信息，再做逐一訪談，直接形成“職務(wù)說(shuō)明書”草稿，然后召開一次綜合會(huì)議對(duì)“職務(wù)說(shuō)明書”草稿進(jìn)行討論，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)后定稿。
    2.借助外部專業(yè)咨詢公司或借用同行業(yè)，類似企業(yè)“職務(wù)說(shuō)明書”樣本。
由于中小企業(yè)缺乏專業(yè)的人力資源管理人員，加之引進(jìn)專業(yè)人員困難，企業(yè)自行進(jìn)行崗位分析會(huì)面臨很多困難，因此尋求外部資源支持不失為便捷的途徑。
    （1）借助專業(yè)的人力資源咨詢公司。我國(guó)經(jīng)過(guò)改革開放幾十年，各項(xiàng)管理工作也取得了很大的進(jìn)步，踴現(xiàn)了一大批專業(yè)化的咨詢公司，因此借助外部幫助可以達(dá)到快速提升公司管理水平。但需要注意的是一定要在取得崗位分析結(jié)果的同時(shí)，將咨詢公司的職位分析方法、技術(shù)等傳授給公司內(nèi)部的管理者。
    （2）由于請(qǐng)咨詢公司對(duì)一些中小企業(yè)來(lái)講畢竟花錢也不少，為此另一種方法就是通過(guò)行業(yè)協(xié)會(huì)或者與本企業(yè)同行業(yè)、同類型、同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的相關(guān)企業(yè)購(gòu)買通用的“職務(wù)說(shuō)明書”范本，然后再結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，對(duì)有區(qū)別的部份加以組合、修訂，從而形成自己公司的“職務(wù)說(shuō)明書”。這也是一種簡(jiǎn)單有效的職位分析方法。
    3. 中小企業(yè)“職務(wù)說(shuō)明書”不易“面面?zhèn)樀?rdquo;
中小企業(yè)的“職務(wù)說(shuō)明書”因企業(yè)處于頻繁的變化之中，沒有形成相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，因此“職務(wù)說(shuō)明書”只能將重點(diǎn)放在“事”的清楚與“人”的描述上即可。也就是崗位工作內(nèi)容與任職基本條件，不必太細(xì)太繁。
    （1）但是在進(jìn)行工作職責(zé)描述時(shí)，盡量將屬于同一工作職責(zé)的若干工作任務(wù)歸并為一個(gè)基本構(gòu)成單元，類似于一個(gè)一個(gè)“模塊”。一旦組織需要將某一項(xiàng)工作職責(zé)分配給另外一個(gè)崗位，只需將該“模塊”移到另一個(gè)崗位即可。這樣企業(yè)就能應(yīng)對(duì)崗位工作內(nèi)容不斷變更的需要，不至于因?yàn)閸徫还ぷ髀氊?zé)的轉(zhuǎn)移，而把各工作任務(wù)拆卸得七零八落，從而導(dǎo)致主要工作任務(wù)丟失。
    （2）對(duì)于崗位任職資格，應(yīng)著眼于企業(yè)的實(shí)際，不要像大企業(yè)看齊，做得那么高的標(biāo)準(zhǔn)，要根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)所需及能夠雇傭得到的人員水平來(lái)定，避免不切實(shí)際的用人策略，誤導(dǎo)招聘的方向。
    4. 理順工作流程
很多中小企業(yè)都存在工作無(wú)流程或流程不規(guī)范的問(wèn)題。崗位分析只解決崗位做什么事，做哪些事，做到什么標(biāo)準(zhǔn)合格，什么樣的人才符合崗位要求等等問(wèn)題。而工作流程是解決怎么做的問(wèn)題。因此，崗位分析工作開展之前，一定要對(duì)工作流程進(jìn)行梳理，盡可能明文規(guī)定，并通過(guò)崗位分析將企業(yè)各項(xiàng)工作流程清晰化、規(guī)范化、系統(tǒng)化。
    5.正確處理崗位分析中遇到的一人“身兼數(shù)職”
參照本篇第二第3條第（1）款條文所述，只要將各個(gè)工作職責(zé)“模塊化”，那么就可以解決了“身兼數(shù)職”問(wèn)題，只需將同一個(gè)人兼任的工作職責(zé)范圍條理化，清楚列舉出來(lái)就行了。但是需要注意的是，一定要遵循工作性質(zhì)相近，責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)可控的原則。如前文中講的會(huì)計(jì)員兼任品質(zhì)客訴，會(huì)計(jì)員與出納員同一人兼任等。
      6.“職務(wù)說(shuō)明書”適時(shí)審查原則
一般的大型企業(yè)，公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等都相對(duì)穩(wěn)定，通常采用的是年度審核，即一年一度對(duì)“職務(wù)說(shuō)明書”進(jìn)行一次全面審查（在新技術(shù)變革或者經(jīng)營(yíng)發(fā)生重大變化除外），將全年中出現(xiàn)的職責(zé)變動(dòng)情況進(jìn)行修改，以確保職務(wù)說(shuō)明書的有效性。但中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)變動(dòng)很快，職務(wù)變動(dòng)也快，職責(zé)調(diào)整往往也比較快，為及時(shí)確保“職務(wù)說(shuō)明書”能跟上企業(yè)的發(fā)展需要，就需要進(jìn)行適時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整，及時(shí)對(duì)“職務(wù)說(shuō)明書”加以修訂。
     總之，崗位分析不論對(duì)大型企業(yè)還是中小型企業(yè)都具有非常重要的作用，只要中小企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的發(fā)展階段、實(shí)際情況、解放思想、克服畏懼的心理，遵循崗位分析的基本原則，一樣能做好崗位分析工作，從而為企業(yè)發(fā)展壯大過(guò)程中，人力資源水平的提高打下良好基礎(chǔ)。