祥公司是珠三角大型的集研發(fā)、生產(chǎn)為一體的公司，主要產(chǎn)品是生產(chǎn)五金、塑膠制品，公司設(shè)有技術(shù)中心與制造中心二個(gè)事業(yè)部，總工人數(shù)2000多人，其薪酬體系等級(jí)多、級(jí)差小、薪酬空間缺乏彈性，績(jī)效管理形式化嚴(yán)重，特別是技術(shù)類(lèi)的。員工的創(chuàng)造熱情低下，上上下下對(duì)公司的薪酬體系都產(chǎn)生了不滿(mǎn)的情緒。引起高層重視的是在最近一次人力資源部關(guān)于薪酬滿(mǎn)意度調(diào)查中，幾乎80%的員工對(duì)薪酬都有不同程度的意見(jiàn)。因此，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層研究決定，由人力資源部牽頭，必要時(shí)可請(qǐng)顧問(wèn)公司指導(dǎo)，解決以上弊端。
        祥公司人力資源部在充分調(diào)查基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的制造型為主的企業(yè)特點(diǎn)，提出了以下的方案。
        一、企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)狀
        1. 目前公司的薪酬體系是基于職位與績(jī)效來(lái)設(shè)計(jì)的，已經(jīng)運(yùn)行了七年之久，加上公司在此期間為提高組織效率，二次進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。將原來(lái)直線職能為主的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)技術(shù)中心和一個(gè)制造中心的事業(yè)部型式，大幅壓縮中間組織，并將原9層結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)化為4個(gè)層次，而這種組織結(jié)構(gòu)的扁平化，卻沒(méi)有進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，導(dǎo)致員工較難獲得晉升。即使員工能力再?gòu)?qiáng)，個(gè)人績(jī)效再突出，獲得晉升的可能性也是很小。
        2. 績(jī)效管理形式化嚴(yán)重，績(jī)效工資只占工資的10%左右。公司的績(jī)效工資從上到下都是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)員工拿到手的績(jī)效工資相差不大。這就造成了做得很好的員工與很差的員工的工資差別不大，工作難度大的員工獲得的績(jī)效工資與沒(méi)有工作難度的員工獲得的績(jī)效工資沒(méi)有差別。
        3. 薪酬體系中只有職位晉升的薪酬提升，并且薪酬提升的空間不大，而且單一，核心人才無(wú)能級(jí)提升計(jì)劃，即使技術(shù)再好，能力再?gòu)?qiáng)，只要沒(méi)有職位晉升，薪資就得不到提升、嚴(yán)重打擊了核心人才的積極性，造成離職率不斷上升。
        二、薪酬體系設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)思路
        為解決策劃的弊端和問(wèn)題，祥公司人力資源部提出了基于職位、績(jī)效與能力的三位一體的寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)思路。
        1. 基于職位的薪酬體系，其方法在于：
        1）基于職位來(lái)確定任職者在組織中的地位和價(jià)值。
        2）人與崗位有效配置，建立基于職位價(jià)值的薪酬序列。
        3）因崗設(shè)人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關(guān)系。
        4）以職位所賦予的行政權(quán)力來(lái)處理上下級(jí)關(guān)系及組織成員間的溝通與協(xié)調(diào)。
        2. 基于績(jī)效的薪酬體系，目的在于：
        1）通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，使得員工朝著企業(yè)設(shè)定的方向努力，來(lái)達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
        2）通過(guò)績(jī)效考核，促進(jìn)員工不斷的提高工作效率與工作質(zhì)量。
        3）通過(guò)績(jī)效管理，使員工發(fā)現(xiàn)自身的績(jī)效差距的原因，以不斷改進(jìn)。
        3. 基于能力的薪酬體系，其好處在于：
        1）薪酬與能力掛鉤，可以促使員工不斷學(xué)習(xí)，提升自身的能力素質(zhì)，能更快的達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。
        2）可以在職位不晉升的情況下，能力提升，薪酬就能得到提高，職級(jí)也能得到提升，有效解決晉升空間有限與加薪的矛盾，避免“萬(wàn)人擠獨(dú)木橋”的現(xiàn)象。
        3）通過(guò)設(shè)定能力薪酬，可建立企業(yè)的人才資源儲(chǔ)備，有利于企業(yè)的改革與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人才需求。
        4）可體現(xiàn)員工自身價(jià)值，滿(mǎn)足自我實(shí)現(xiàn)的需求。
        綜上，寬帶薪酬體系減少了薪酬的等級(jí)，增加相鄰崗位的薪酬覆蓋度，在崗位未變的情況下，可以通過(guò)能力提升與績(jī)效改善來(lái)增加薪酬，從而維護(hù)薪酬的內(nèi)部公平性，增強(qiáng)員工的滿(mǎn)意度，并能建立注重能力和績(jī)效的企業(yè)文化理念。
        三、基于職位、績(jī)效、能力的三位一體寬帶薪酬的設(shè)計(jì)步驟。
        首先：通過(guò)職位和崗級(jí)的量化評(píng)價(jià)，設(shè)計(jì)出基本工資寬帶薪酬等級(jí)表。
        第二、依據(jù)崗級(jí)確定績(jī)效工資與基本工資之間的合理比例以及績(jī)效工資的寬帶范圍。
        第三、通過(guò)績(jī)效考核確定員工績(jī)效工資及獎(jiǎng)金數(shù)額。
        第四、通過(guò)能級(jí)評(píng)定設(shè)計(jì)出職位、績(jī)效與能力三位一體的寬帶薪酬體系。
        1. 基本工資的設(shè)計(jì)
        我們把公司的員工分為管理、技術(shù)、生產(chǎn)、服務(wù)四大類(lèi)，涵蓋了生產(chǎn)工人、輔助生產(chǎn)工人、技術(shù)工人、工程師、科長(zhǎng)、主任 、經(jīng)理、總監(jiān)等各類(lèi)人員。在崗位分析的基礎(chǔ)上以知識(shí)技能、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境等五大因素作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各崗位進(jìn)行了崗位評(píng)價(jià)。通過(guò)要素評(píng)分法確定基準(zhǔn)薪點(diǎn)，將崗位由低到高分為A、B、C、D、E、F、G、H、I九等，每個(gè)等又劃分為9個(gè)職等，并據(jù)此初步確定職級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)即薪酬等級(jí)。同對(duì)，拓寬薪酬空間，設(shè)立一個(gè)上下浮動(dòng)的薪酬范圍，為員工提供管理與技術(shù)二條職業(yè)發(fā)展通道，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員可根據(jù)職位等級(jí)獲得同級(jí)別管理人員一樣的薪酬待遇。
        2. 績(jī)效工資的設(shè)計(jì)
        績(jī)效工資按崗位的不同，與基本工資的比例也不相同。ABC屬于基礎(chǔ)的生產(chǎn)與生產(chǎn)輔助崗位，績(jī)效受制于程序的影響較大；DEF屬于基層管理與技術(shù)崗位，績(jī)效的自主性較大，對(duì)績(jī)效的影響較大，GHI屬于中高層管理與技術(shù)管理或核心技術(shù)人中，崗位對(duì)績(jī)效的影響很大，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有舉足輕重作用，因此通過(guò)分析、確定。ABC崗位的績(jī)效工資為基本工資的20% ，DEF崗位的績(jī)效工資定為基本工資的30% ，GHI崗位的績(jī)效工資40% 。
        3. 能力工資的設(shè)計(jì)
        為了重現(xiàn)核心人才的培養(yǎng)與保留，激勵(lì)與發(fā)展，我們?cè)O(shè)計(jì)一套薪酬提升方案。方案共分9級(jí)，每個(gè)能級(jí)對(duì)應(yīng)不同的素質(zhì)和能力，同時(shí)能力與薪酬的提升掛鉤，隨著能級(jí)的上升，基本工資與績(jī)效工資也會(huì)得到相應(yīng)提升。